Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших Смит Алан

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

Действия, связанные с использованием

В рабочем портфеле вы можете выполнять семь действий. Все они связаны с управлением существующими бизнес-моделями и приведением их в соответствие с корпоративным образом. Сюда входит все – от добавления новых видов деятельности до избавления от тех, что утратили актуальность, а также постепенное или радикальное улучшение существующих бизнес-моделей для снижения риска подрыва. Однако, чтобы снизить риск инновации, улучшение необходимо протестировать в исследовательском портфеле.

См. главу «Оценка результативности», чтобы больше узнать о действиях в рабочем портфеле.

Приобретение

A существует за пределами портфеля

A в портфеле

Покупка внешнего бизнеса с целью либо создания нового направления деятельности, либо слияния его с одним из существующих направлений.

Партнерство

A в портфеле,

B существует за пределами портфеля

A по-прежнему в портфеле, усиливается добавлением B,

B существует за пределами портфеля

Объединение с внешним бизнесом для укрепления одной или нескольких ваших бизнес-моделей.

Инвестирование

A существует за пределами портфеля

A частично в портфеле

Решение частично или полностью профинансировать внешний бизнес для укрепления своего портфеля.

Улучшение

A в портфеле

A трансформируется в B в портфеле

Обновление устаревшей бизнес-модели для превращения ее в новую, более конкурентоспособную.

Слияние

A существует за пределами портфеля,

B существует в портфеле

A приобретается и объединяется с B в портфеле

Слияние приобретенного внешнего или собственного внутреннего бизнеса с одним или несколькими собственными бизнесами.

Отделение

A в портфеле

A по-прежнему существует, но за пределами портфеля

Отделение одной из бизнес-моделей. Оно может осуществляться через ее продажу другой компании, инвесторам или существующему руководству (выкуп менеджментом).

Ликвидация

A в портфеле

A уничтожается

Закрытие и роспуск бизнеса.

Пример портфеля

2017–2018 гг.

Nestl

Чтобы продемонстрировать использование рабочего портфеля, мы расскажем, как швейцарская продовольственная компания Nestl управляла портфелем существующих бизнесов в 2017–2018 гг. В основу данного примера положена презентация для инвесторов, с которой генеральный директор Ульф Марк Шнайдер выступил 14 февраля 2019 г. Шнайдер, пришедший в Nestl в январе 2017 г., стал первым внешним директором компании с 1922 г.

Мы расположили основные бизнес-категории Nestl вертикально, исходя из размеров совокупного дохода в каждой категории. При желании вы можете организовать данные в зависимости от рентабельности, маржи или любого другого финансового показателя, на который ваша компания опирается при оценке финансовых результатов. Из-за отсутствия конкретной информации по риску гибели и подрыва мы не ранжируем основные бизнесы Nestl с учетом риска. В своей презентации, адресованной инвесторам, Ульф Марк Шнайдер, правда, упоминал отдельные бизнесы и бренды, которые перестраивались или подвергались стратегическому анализу. Мы разместили эти бренды в разделе карты портфеля под названием «Улучшение».

Приобретение, инвестирование, партнерство

Свой портфель Nestl расширяла за счет приобретения внешних компаний, инвестирования в них или сотрудничества с ними.

В секторе напитков Nestl приобрела у Starbucks бессрочную глобальную лицензию на розничную продажу ее продуктов. Ранее она выкупила контрольный пакет акций у Blue Bottle Coffee – молодой кофейной сети из Сан-Франциско.

В секторе здравоохранения Nestl расширилась за счет приобретения Atrium Innovations.

В секторе товаров по уходу за животными Nestl Purina приобрела контрольный пакет акций в tails.com.

В секторе готовых продуктов питания Nestl приобрела Sweet Earth – производителя продуктов на основе растений2.

Улучшение

На протяжении 2017 и 2018 гг. компания улучшила свой бренд продуктов питания для детей Gerber, китайский бренд продуктов питания Yinlu, а также Skin Health. Nestl занималась стратегическим анализом Skin Health и производителя продуктов питания Herta с прицелом на последующую потенциальную продажу.

Отделение

Nestl адаптировала свой портфель посредством продажи некоторых активов. В 2018 г. она продала Ferrero – американское подразделение по выпуску кондитерских изделий за $2,8 млрд.

Свою компанию Gerber Life Insurance (Gerber Life) она продала Western & Southern Financial Group за $1,55 млрд[2].

Действия в портфеле после дня инвестора

В октябре 2019 г. Nestl продала Nestl Skin Health консорциуму во главе с EQT и дочерней компанией Abu Dhabi Investment Authority (ADIA) за CHF 10,2 млрд[3].

Основные бизнес-категории

Nestl разбивает свои результаты на семь основных бизнес-категорий. Каждая из них включает несколько брендов и несколько бизнес-моделей. Nestl не квалифицирует результаты по бизнес-моделям, которые могут значительным образом отличаться друг от друга (например, Nespresso и Dolce Gusto продают кофе в капсулах, но по совершенно разным бизнес-моделям и под разными брендами).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Типы инноваций

Не все инновации одинаковы. Разные типы инноваций требуют разных навыков, ресурсов, опыта и поддержки со стороны организации. В идеале они должны реализовываться в разных частях компании и обладать разной степенью независимости, чтобы иметь успех. Мы выделяем три типа инноваций, опираясь на идеи гарвардского профессора Клейтона Кристенсена: рационализаторские, поддерживающие и преобразующие инновации.

Преобразующие инновации

Преобразующие инновации относятся к наиболее сложному типу. Они связаны с изучением возможностей за пределами традиционной сферы деятельности компании. Подобный тип инноваций обычно требует радикальных перемен или расширения бизнес-моделей компании. Он охватывает возможности, помогающие компании расширяться и расти, но также включает возможности подрыва существующих бизнесов. Преобразующая инновация помогает укрепить позицию компании на длительный срок.

Преимущество

Укрепляет позицию компании на долгий срок; обеспечивает защиту от подрыва.

Недостаток

Высокая степень риска и неопределенности; редко дает быструю отдачу.

Место осуществления

Целеустремленные и независимые команды за пределами структурных подразделений, имеющие навыки и ресурсы от действующих бизнесов.

Поддерживающие инновации

Поддерживающая инновация связана с исследованием возможностей, которые развивают существующие бизнес-модели компании, укрепляют их и сохраняют. Типичные примеры поддерживающих инноваций – новые товары и услуги, новые каналы дистрибуции, новые технологии поддержки и производства или географическая экспансия.

Преимущество

Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.

Недостаток

Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.

Место осуществления

По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.