Сбор долгов без судов. Работа с дебиторской задолженностью Ткаченко Дмитрий

Ответьте на вопросы до того, как начнете читать.

В какой момент начинается работа с дебиторской задолженностью?

Перечислите этапы, из которых состоит работа с долгами?

Любой процесс можно разложить на этапы и стадии. Именно это мы и сделаем в самом начале нашего пути – создадим «скелет», то есть последовательность этапов работы с долгами, а в следующих частях нарастим «мясо»: конкретные приемы, технологии и идеи.

Те из вас, чья работа связана с продажами, наверняка знают пять «классических» этапов продаж. Несоблюдение последовательности или выпадение хотя бы одного из них приводит к отказам и возражениям, а в итоге – к упущенным сделкам. Удивительно, что до сих пор я не встретил ни одного продавца, который бы смог перечислить пять этапов работы с дебиторской задолженностью и цели каждого из них. А у вас это получилось?

А что вы ответили на вопрос о том, когда начинается работа с дебиторкой? Чаще всего я слышу от участников тренинга «Сбор долгов без судов» следующие ответы:

• «Когда деньги не пришли».

• «Когда клиент отказался платить».

Если вы думаете так же, то должен вас огорчить: это неправильные ответы!

Идея

Работа с долгами и дебиторской задолженностью начинается в точке «ноль», когда еще никто никому ничего не должен, когда товар не поставлен, договор не подписан и вы в любой момент можете отказаться от сотрудничества с данным контрагентом.

На рис. 1 приведена поэтапная схема работы с дебиторской задолженностью. Давайте разберем, что представляет собой каждый из этапов.

Этап № 1

Сбор и анализ информации о контрагенте (Due Diligence)

Due Diligence можно перевести с английского как «должная осмотрительность». Результатом этого этапа является принятие или непринятие решения о целесообразности предоставления отсрочки или увеличения кредитного лимита. Перечислю ситуации, когда возникает вопрос о поставках с отсрочкой.

• Начало сотрудничества с отсрочкой платежа. Такая ситуация встречается на рынках, где работа с отсрочкой – стандартная практика, даже на уровне первых сделок.

• Переход на работу с отсрочкой платежа после «тестового» периода работы по предоплате, в ходе которого стороны оценивают возможности друг друга.

• Увеличение кредитного лимита, без которого сложно повысить товарооборот.

Ситуации разные, но в любой из них сотрудник, работающий с долгами, должен ответить на две группы вопросов:

1. Сможет ли контрагент заплатить вовремя? Позволит ли его финансовое состояние сделать это? Реализует ли он продукцию, которую взял на условиях отсрочки платежа? Если нет, сможет ли он рассчитаться за нее из собственных средств?

2. Захочет ли контрагент заплатить в срок, предусмотренный договором? Как он рассчитывается с другими поставщиками? Какая политика расчетов действует в этой организации? Как мы сможем мотивировать его к оплате?

Главная задача этапа сбора и анализа информации – определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя, но не стоит забывать и о профилактике возникновения долга.

Помните основную задачу советской милиции? «Профилактика и предупреждение правонарушений». У полиции задача другая – «защита от преступных посягательств». Вроде бы близкие смысловые поля, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором – отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто бывает достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все: дебош прекращен, никаких эксцессов!

В результате этого этапа мы должны четко понимать, к какой из трех групп относится наш контрагент.

1. Первоклассные заемщики – «белые и пушистые» компании, практически безрисковые. Соглашаемся на отсрочку.

2. Рисковые – ненадежные организации. Можно дать отсрочку под обеспечение (поручительство, залог и т. д.) или работать с минимальным кредитным лимитом.

3. Проблемные – требуем 100 % предоплаты или обеспечение, превосходящее по стоимости сумму поставки (в идеале – недвижимость).

Преимущество, которое дает нам этот этап, состоит в том, что, если контрагент не проходит проверку и не вселяет в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться от работы с ним на условиях отсрочки и тем самым сэкономить огромное количество финансовых ресурсов, времени и нервов. Об оценке контрагентов, создании системы обороны от долгов и скриптах переговоров с клиентами мы поговорим с вами в первой части книги «Профилактика возникновения долга».

Финалом первого этапа является подписание договора или дополнительного соглашения, подразумевающего работу на условиях отсрочки платежа, после чего начинается следующий этап.

Этап № 2

Профилактика в процессе реализации договоренностей (Pre-Collection)

Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.

Главной задачей данного этапа является правильное, юридически безупречное оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение взятых на себя обязательств. В противном случае, не имея доказательств для предоставления в суд, компания может просто «подарить» эту сумму контрагентам.

Кроме того, есть и дополнительные задачи. Первая из них – контроль сотрудником, ответственным за работу с клиентом, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной или просто поводом для просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение поставщиком своих обязательств. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии, то в ответ слышит следующее:

«Вы хреново поставляли / оказывали услугу, а мы вам так же платим».

Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был как минимум в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию продавца, ему приходится следить за тем, чтобы заказы его клиентов отрабатывали и доставляли своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия продавца сбои и ошибки в поставках неизбежны.

Следующей важной целью работы с дебиторской задолженностью на этапе Pre-Collection является напоминание о приближении срока оплаты. В большинстве отраслей более 80 % дебиторской задолженности погашается на этой стадии.

Тому, как повысить вероятность своевременной оплаты за отгруженный товар или оказанную услугу, посвящена вторая часть книги «Профилактика возникновения долгов на стадии “Реализация договоренностей”».

И вот наступает день, когда дебиторская задолженность становится просроченной. Подобно сказочной карете, превращавшейся ровно в полночь в тыкву, нормальное сотрудничество прекращается. Контрагент нарушает взятые на себя обязательства и начинается третий этап работы с дебиторской задолженностью.

Этап № 3

Краткосрочная (техническая) просрочка (Soft Collection)

На этом этапе кредитор обязан проинформировать должника:

• о возможных вариантах погашения;

• возможной и наступившей ответственности.

В большинстве компаний на этап Soft Collection отводят от трех до 10 рабочих дней. И действительно, за такой срок можно решить любые технические вопросы и закрыть кассовые разрывы.

Что делать, если платеж не поступил, и какие задачи стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами на данном этапе?

1. Договориться о новой дате платежа.

2. «Продать» дополнительную отсрочку.

Под продажей дополнительной отсрочки я понимаю взятие должником на себя дополнительных обязательств. Ведь если мы соглашаемся предоставить дополнительную отсрочку, нарушается равновесие: должник получает выгоду, а мы – убытки, отвлеченные финансовые средства и недополученную прибыль. Значит, нужно это равновесие восстановить. О том, как быстро вернуть долг и не испортить отношения с контрагентом, я расскажу вам в третьей части книги «Работа с должником на этапе “Краткосрочная (техническая) просрочка”».

Если должник оперативно не погасил задолженность, процесс переходит на следующий этап.

Этап № 4

Длительная просрочка платежа (Hard Collection)

Обычно длительной считается просрочка более 10 банковских дней. Если контрагент не рассчитался, то мы понимаем, что проблема носит не технический, а системный характер. У должника отсутствуют деньги для оплаты либо желание погасить задолженность.

Главная задача этого этапа – консультирование должника о способах разрешения долговой проблемы. Совместно с ним стараемся найти выход, который устроит каждую сторону. Изначально относимся к нему как к «партнеру», настроенному на возврат долга. При попытке уклониться от выполнения обязательств упоминаем об угрозах. Помните слова Аль Капоне о том, что «револьвером и добрым словом можно достичь гораздо большего, чем одним только добрым словом»? Это в полной мере относится и к ведению переговоров с должником-«уклонистом». Подчеркну, что на этапе Hard Collection мы только обозначаем угрозы, а не применяем их.

Ситуации, когда у компании вообще нет денег, встречаются редко. Чаще всего у должника не хватает денег для всех кредиторов. Поэтому задача сотрудника, работающего с таким должником-«уклонистом», – усиливать давление, демонстрируя возможные варианты негативного развития событий, с целью попасть в список организаций, которым платят.

Если у должника вообще нет денег и, несмотря ни на какие угрозы, взяться требуемой сумме неоткуда, то лучшее, что можно сделать, – выбрать оптимальный вариант реструктуризации долга. Подробно о способах разрешения долговой проблемы, реструктуризации долга, мотивировании к оплате и использовании угроз вы узнаете из четвертой части книги «Работа с должником на стадии длительной просрочки платежа».

Если попытки найти решение (даже усиленные «демонстрацией револьвера») не привели к поступлению денег на счет, то наступает «точка кипения» конфликта.

Этап № 5

Реализация угроз (Legal Collection)

В норме долговая ситуация разрешается на одной из предыдущих стадий возвратом долга или соглашением о реструктуризации. Если этого не происходит – должник начинает нарушать достигнутые договоренности, уходит от переговоров и иными способами демонстрирует неконструктивный подход, – то мы приступаем к последовательной реализации угроз.

Как вода при достижении 100 °С начинает вести себя по-другому (активно выделять пар, бурлить), так и кредитор на этой стадии переходит от слов к делу, а именно к последовательной реализации угроз, о возможности применения которых сообщал должнику ранее.

Важно, чтобы «точка кипения» была определена во времени – например, три месяца со дня возникновения долга. Отсутствие четкой временной привязки может привести к тому, что коммуникабельный и владеющий манипулятивными техниками должник сможет еще долго тянуть с оплатой, избегая санкций.

Этот этап состоит из следующих действий.

1. Последовательная реализация угроз.

2. Отслеживание изменения финансового состояния должника.

3. Поиск новых «болевых точек», воздействие на которые может мотивировать должника к погашению задолженности.

4. Содействие исполнительному производству.

5. Продажа или списание долга.

Последний пункт, подразумевающий отказ от права требования долга, возникает только в случае негативного развития событий.

В этой книге мы не будем подробно разбирать юридические и судебные технологии для этапа Legal Collection – я намеренно ограничил рамки, указав в названии, что речь пойдет о возврате долга «без судов».

Важный момент: мы последовательно проходим все этапы с должником-«партнером» и только в случае, если должник уклоняется от переговоров и выполнения своих обязательств, ужесточаем линию поведения, обозначая, а затем и реализуя угрозы.

Идея

Для успешного взыскания необходимо понимать, на каком из этапов работы с дебиторской задолженностью вы находитесь с каждым из должников, и применять соответствующие ситуации приемы и меры.

Задание. Распишите все пять этапов работы с дебиторской задолженностью, их сроки и цели применительно к вашей компании.

Глава 1

Причины возникновения долгов

Ответьте на вопросы до того, как начнете читать.

Почему возникает просроченная дебиторская задолженность?

Почему организация несвоевременно оплачивает счета за поставленные товары и оказанные услуги?

Ответ на эти простые вопросы демонстрирует уровень понимания проблемы. Как вы думаете, что чаще всего отвечают участники тренинга «Сбор долгов без судов», когда я задаю этот вопрос в начале занятия?

• «У наших должников нет денег!»

• «Мошенники!»

• «Не хотят платить!»

Эти причины, конечно же, имеют место, но главная цель вопроса – показать участникам, что они видят соринку в чужом глазу и не замечают бревна в собственном.

Изначальная причина возникновения ПДЗ в 80 % случаев кроется не в должнике, а в кредиторе. Ведь никто насильно, под дулом пистолета, не заставлял его предоставлять отсрочку. Можно было отказаться от поставки с постоплатой, потребовать обеспечение и т. п. Значит, проблема в большей степени заключается в кредиторе – в его системе сбора информации и оценки контрагентов, текущем мониторинге платежеспособности, бизнес-процессах работы с должниками, квалификации и мотивации сотрудников, отвечающих за профилактику возникновения и сбор долгов.

Идея

Причины долгов часто лежат во внутренних факторах организации-кредитора: в том, как происходит оценка контрагентов, работа с обеспечениями, строится система оплаты труда персонала и т. д.

Именно с внутренними факторами нужно работать в первую очередь, а уже через них влиять на внешние.

Существует четыре группы причин, которые приводят к возникновению долга. На рис. 2 вы видите схематичное изображение двух домиков и находящихся в них людей. «Домики» – это организации (поставщик и покупатель), их бизнес-процессы и политика в сфере взаиморасчетов, «люди» – сотрудники компаний, тот самый пресловутый человеческий фактор, о который разбиваются многие прекрасно прописанные на уровне стандартов и регламентов идеи и бизнес-процессы. Таким образом, у нас возникает четыре группы причин.

1. Бизнес-процессы и политика работы с долгами в организации-кредиторе.

2. Бизнес-процессы и политика оплат контрагента.

3. Сотрудники организации-кредитора.

4. Сотрудники компании-должника.

Утвержден ли регламент по работе с ДЗ? Как принимаются решения, кому отгрузить товар или оказать услугу в кредит, а кому нет? Как определяется конкретная сумма? Прописаны ли процедуры или продавец каждый раз прибегает к директору и эмоционально убеждает его, что «если мы не поставим в отсрочку, то потеряем клиента», а для оценки платежеспособности достаточно, чтобы на вопрос «Они точно заплатят?» продавец уверенно сказал «да». При этом о некоторых долгах компания-кредитор просто забывает, вспоминая о них лишь в момент острой нехватки оборотных средств.

Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога и оплаты процентов по кредитам. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплату всем поставщикам.

Ярким примером такой политики является система оплаты труда категорийных менеджеров в одной из торговых сетей, которые получают бонус, рассчитываемый в зависимости от срока, на который они смогли затянуть оплаты поставщикам, сохраняя при этом в полном объеме и поставки, и ассортимент на полке.

Все бизнес-процессы и политику компании осуществляют люди, и именно в силу человеческого фактора даже прекрасно прописанные регламенты дают сбои. Две следующие группы причин – это сотрудники.

Работу с долгами можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, стараясь не обжечься. И это неудивительно, ведь снискать признание и славу на данном попроще довольно сложно, а проблем и ответственности – целый воз. Вот так и получается, что в большинстве компаний ответственных за работу с долгами или вообще нет, или вся ответственность ложится на отдел продаж. Логика простая: «Ты отгрузил – ты и деньги забирай!».

Отдельный вопрос при этом представляет система оплаты труда продавцов, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний действует правило: пока деньги не поступят, сделка в план не засчитывается. По сути, для сотрудника весь вопрос сводится к тому, сегодня он получит пряник или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а продавец недополучает несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. К тому же любой продавец старается «не передавить» на должника, опасаясь прекращения сотрудничества с его стороны. Все названные обстоятельства приводят к тому, что работа по сбору долгов в большинстве компаний представляет собой ИБД – имитацию бурной деятельности. При этом существует как минимум восемь способов увязать премии сотрудника с показателями ПДЗ, которые мы разберем в главе 10 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».

Причиной возникновения долгов помимо обычного бардака в работе и разгильдяйства персонала компании-должника является деятельность сотрудников, носящая вполне целенаправленный характер. В своей книге «ОТКАТ. Особая Техника Клиентской АТтракции»[1], информация из которой была запрещена к распространению в интернете на территории РФ в 2015 г., я детально описал ситуации, с которыми периодически сталкивались (особенно в 1990-е гг.) компании, выигрывавшие тендеры на поставку для силовых министерств.

События часто разворачивались по следующему сценарию. В срок, определенный договором, платеж от ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с 15-минутного рассказа последнего о ситуации в Российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное:

«Денег нет. Когда будут, неизвестно…»

И вот тут, если возникало подкупающее своей новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос адресной компенсации усилий участников переговоров, ситуация разрешалась. Другой вопрос, что зачастую такой «личный бонус» съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.

Интересное наблюдение. Единственным рынком, на котором «личные бонусы» были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х гг. Тогда не существовало крупных аптечных сетей, и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. В ходу была стандартная система «штрафов» на часть отката, которым подвергался заваптекой в случае несвоевременного платежа. Так создавалась личная мотивация для своевременных расчетов. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.

Глава 2

Экспресс-анализ системы обороны от долгов

Что делает полководец, которому предстоит организовать защиту своих позиций? Он оценивает ресурсы, ищет слабые места в своей обороне. Давайте и мы проделаем эту важнейшую работу – оценим уровень противодолговой обороны вашей компании, постараемся найти зоны роста и возможные бреши в бизнес-процессах профилактики возникновения ПДЗ.

Для оценки уровня противодолговой обороны предлагаю пройти тест (см. таблицу 2). Прочитайте утверждение и поставьте «плюс» или «минус» около каждого пункта, в зависимости от того, используется или нет предложенный инструмент для профилактики возникновения долгов и снижения ПДЗ. В случае если де-юре инструмент прописан, но де-факто не используется, ставьте «минус». Некоторые пункты могут быть не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в секторе телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж, но это исключения. Большинство вопросов универсальны и подходят для любой организации, предоставляющей клиентам отсрочку платежа.

О чем говорит набранное вами количество баллов?

• «Опытные» (13–18 баллов). В вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.

• «Обжегшиеся» (7–12 баллов). Средний уровень противодолговой обороны.

• «Непуганые» (1–6 баллов). Используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов не стоит остро и где, как правило, работают по предоплате.

Далее мы разберем основные слагаемые противодолговой обороны, и вы сами сможете решить, имеет ли смысл усиливать тот или иной рубеж в вашей организации.

Задание. Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами». Проанализируйте их с точки зрения целесообразности превращения в «плюсы». Применим ли тот или иной пункт в вашей сфере бизнеса? Даст ли результат внедрение таких изменений? Снизится ли просроченная дебиторка? Станет ли меньше должников? Проще ли станет собирать долги?

Глава 3

Профилактика возникновения долгов на уровне ценообразования и бизнес-процессов

Клиенту должно быть выгодно работать по предоплате. Однако в большей части российских компаний цена при поставке с отсрочкой платежа не отличается от предоплатной, хотя для поставщика такой вариант менее выгоден.

Идея

Работать с вами по предоплате для клиента должно быть выгоднее, чем с отсрочкой. Если это не так, то доработайте систему ценообразования и пакеты услуг.

Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты? Возможно ли подстраховать себя от неплатежа, например, внеся в договор пункт о том, что техническая документация на оборудование передается только после 100 % оплаты?

Приведу пример. Компания-поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов. Проблема заключалась в том, что после сдачи дома в эксплуатацию у должника не оставалось мотивации к оплате, а у поставщика – рычагов воздействия. Решением стало изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.

Другая компания, разработчик CRM-систем, закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение баг – ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более 1 месяца, возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.

Подобная профилактика существует с древних времен. Маляры на Руси заштукатуривали в стену куриное яйцо с пробитым в нем маленьким отверстием, из которого на несколько миллиметров торчала нитка. Если хозяин отказывался платить за работу оговоренную сумму, нитку незаметно выдергивали, и через день помещение наполнялось жуткой вонью. Хозяину было дешевле и проще отдать остаток суммы маляру, который извлекал яйцо из известного только ему места, чем нанимать другого и заново проводить все работы.

Еще одно упущение на уровне бизнес-процессов – это отсутствие взаимосвязи между кредитной, маркетинговой и сервисной политиками компании. Клиент из черного списка неплательщиков может получать бесплатный сервис, ретробонусы и рекламную поддержку. Перечисленные политики должны быть связаны и прописаны на уровне договоров. Например, должнику может быть приостановлен сервис, заморожены отчисления на маркетинг, бонусы и т. п. В противном случае вы сами лишаете себя точек, на которые могли бы воздействовать для создания мотивации к оплате.

Задание. Внесите в договор пункты об ограничении должникам предоставления сервиса, обнулении ретробонусов, заморозке отчислений на маркетинг и т. д.

Даже добавление в договор всего одного пункта о том, что «поставщик обязан информировать контрагента в срок за 3 дня до наступления даты платежа», уже меняет расстановку сил. Ведь невыполнение этого пункта будет означать несоблюдение взятых на себя договорных обязательств, таким образом «узакониваются» регулярные контакты с клиентом по вопросу дебиторки.

А самый простой способ – это «револьверные» поставки: расплатился за одну, получаешь следующую.

Задание. Какие изменения в бизнес-процессы работы с должниками можно внести, чтобы создать дополнительную мотивацию для своевременной оплаты?

При планировании работы с долгами перепродавцов (магазинов, дилеров и т. д.) нужно ответить себе на вопрос: когда они смогут с вами рассчитаться? Укладывается ли срок, в который они продадут ваш товар и получат за него деньги, в сроки, предусмотренные договором?