Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития Парслоу Эрик
Рассказывает Кэти:
У меня большой опыт наставничества – хотя в основном в рамках HR. Меня очень заинтересовала эта программа. В молодости мне не к кому было обратиться за советом, и пришлось с большим трудом добиваться результатов в обучении и на работе, и мне кажется, иногда мы сами усложняем молодым людям жизнь и поиск работы. Пока я помогаю своему подопечному, он показывает мне, какое это счастье – наблюдать, как человек преображается у тебя на глазах.
Рассказывает Барри:
У меня было немало хороших наставников, когда я строил карьеру. Я решил вернуть долг и вызвался участвовать в программе «Шаг в будущее», когда услышал, как Борис Джонсон говорит о ней на мероприятии Дипломированного института. Это одно из немногих дел в профессиональной жизни, которым занимаешься потому, что искренне хочешь этого, а не из чувства долга. Большая часть нашей работы – рутина и выполнение чужих требований. Наставничество – совсем другая история, мы помогаем людям встать на ноги в карьере и в жизни.
Наставнические отношения по программе «Шаг в будущее» между волонтером и молодым соискателем дают уникальную возможность подопечному воспользоваться опытом и знаниями HR-профессионала. А главное, время и самоотверженность, которые наши волонтеры вкладывают в процесс, оказывают колоссальное влияние на уверенность молодых людей, помогают им подготовиться к первым шагам в мире работы.
Джемила Кураиши, менеджер по развитию наставнической программы «Шаг в будущее»Вовлекающее наставничество нацелено на людей, отчужденных от общества или же социально неустроенных. Как правило, это молодежь, оторванная от таких основополагающих институтов, как школа и работа, в некоторых случаях с судимостью. Основная задача этого вида наставничества – помочь людям вернуться в систему образования и/или на рынок трудоустройства.
Фонд «Пятнадцать» – пример вовлекающего наставничества
Лондонский фонд «Пятнадцать» основан известным ресторатором Джейми Оливером в 2002 году. Миллионы зрителей смотрели программу Британского четвертого канала, где Джейми рассказывал о том, как он помогает 15 молодым людям с непростым характером стать поварами. Ресторан с тем же названием (Fifteen London) остается очень успешным заведением и набирает по 20 молодых людей каждый год. В настоящее время действуют филиалы фонда в Корнуэлле, Амстердаме и Мельбурне, а также поставлена цель – превратить фонд в глобальный бренд.
Директор фонда «Пятнадцать» Лиам Блэк говорит:
Фонд существует для того, чтобы привлечь молодых людей, которых общество зачастую игнорирует, акцентируя внимание на их недостатках и проблемах. Нас, напротив, интересуют их способности, и мы предоставляем им возможности и поддержку, чтобы они раскрыли свою лучшую сторону и развивали ее. Сюда входит знакомство с кулинарией и вдохновляющий подход Джейми Оливера к кулинарному искусству и сервировке. Однако наш фонд – не просто кулинарный тренинг. Это всего лишь способ достичь цели. А главная задача – личностное преображение каждого участника. Завершив обучение, наши молодые люди становятся намного увереннее, у них появляются настоящие друзья и шанс построить блестящую карьеру в ресторанном бизнесе.
Мы работаем с ребятами из неблагополучных семей, которые плохо учились в школе, иногда даже жили на улице, им знакомы проблемы с наркотиками и алкоголем, некоторые имеют судимости, и в итоге они получили низкую самооценку, саморазрушительные паттерны поведения и социальное окружение, которое не дает им подняться над бедностью и неудачами. Мы не надеемся «исправить» их. Нам не под силу решить их семейные проблемы, перечеркнуть уголовное прошлое или заставить их отказаться от марихуаны. Но мы можем дать им выбор, открыть двери к новым знакомствах и возможностям и предложить им пойти этим путем, помочь им развивать новые навыки и решать старые проблемы.
Повара и топ-менеджеры играют роль неформальных, но крайне эффективных наставников для этих молодых людей. В 2006 году они решили, что нужно выстроить еще более сильную культуру наставничества и коучинга. Они выбрали шесть сотрудников и отправили их на полугодовые курсы по наставничеству, а также организовали программу обучения для партнеров франшизы по всему миру. Программа оказала положительное влияние на сотрудников, научила их внимательно слушать и развивать другие полезные типы поведения.
«Мне очень нравится этим заниматься. Честно говоря, сессии с моими тремя подопечными приносят мне не меньше пользы, чем им», – говорит Лиам.
Бесспорно, популярность наставничества растет, как и количество организаций, которые используют наставничество для развития своих сотрудников. Зачастую мы воспринимаем наставничество как чисто корпоративное явление, когда для развития младших сотрудников им подбирают внутреннего, более опытного наставника. Хотя внешнее наставничество существует, оно встречается реже, чем внутреннее, поскольку индивиды, которые пользуются услугами внешнего наставника, организуют этот процесс самостоятельно через свои собственные связи и рекомендации. Однако перечисленные примеры показывают, что наставничество имеет широкий охват и не ограничивается внутренним организационным развитием.
Все чаще мы наблюдаем, как организации применяют наставничество для решения проблем за пределами самой организации. Они успешно демонстрируют, что наставничество эффективно во множестве разных контекстов, однако подход остается неизменным: человек с большим опытом дает советы, руководство и поддержку тому, у кого опыта меньше.
Внешнее наставничество тоже набирает обороты – появляется все больше наставнических организаций: фонд Шерри Блэр использует наставничество, чтобы помогать женщинам-предпринимателям в развивающихся странах; фонд Aspire поддерживает женщин в благотворительных и социальных мероприятиях, нацеленных на помощь женщинам и девочкам; организация Mentore, основанная баронессой Карен Брейди, предоставляет услуги по бизнес-наставничеству, когда сотрудникам с высоким потенциалом находят более опытных внешних наставников; Mentorsme работает с малыми и средними предприятиями. Подобный рост внешнего наставничества за последние несколько лет – лишь начало, если верить прогнозам, поскольку люди начинают понимать, какую пользу приносит наставничество, когда можно найти нужного специалиста для решения конкретных задач.
В этой главе следует коснуться еще одного вида социального наставничества – обучающих наставников. Они отличаются от предыдущих волонтеров, поскольку предоставляют платные услуги как основную форму своей деятельности, а не выполняют волонтерские задачи помимо основной работы.
Обучающий наставник
Мы уже отметили волонтерскую роль наставника по трудоустройству. Впервые эти наставники появились в Великобритании в рамках партнерских отношений между бизнесом и образованием в 1993 году. Хотя волонтерский метод работы до сих пор действует, в 1999 году Британское правительство объявило о новой полноценной должности в государственной системе образования – обучающий наставник – в рамках одного из трех основных направлений политики «Совершенство в городе». Это был пакет мер по совершенствованию городского обучения в Великобритании. В последующие годы инициатива расширилась и охватила так называемые «группы совершенствования». Этот проект стал, вероятно, самым значимым показателем эффективности наставничества как нового подхода к обучению, поэтому введение постоянной должности наставника заслуживает более подробного рассмотрения.
Изначально планировалось нанять 1000 обучающих наставников. С тех пор концепция обучающих наставников набирала популярность, и к 2010 году насчитывалось уже около 12 500 штатных наставников в секторе начальной, средней и старшей школы. Однако, по некоторым данным, это число намного выше, поскольку существует множество должностей с прямым финансированием, которые не попали в расчеты.
Обучающие наставники также участвуют в Children’s Workforce при поддержке Children’s Workforce Development Council (CWDC). Департамент CWDC был организован в рамках проекта Британского правительства по рабочей реформе в «Зеленой книге» – правительственной публикации, где излагаются предложения для общего обсуждения – под названием «Каждый ребенок важен», и взял на себя ответственность за внедрение и поддержку правительственной стратегии Children’s Workforce. С апреля 2012 года программы CWDC перешли в ведомство Департамента образования, Агентства по педагогическим вопросам и Совета по совершенствованию образования.
Появление этой важной новой категории работников официально признано в Национальных профессиональных стандартах по обучению, развитию и сопровождению, изданных Агентством по квалификациям и учебным программам.
Обучающие наставники, как правило, штатные работники, которые работают со школьниками и студентами, помогая им преодолеть трудности обучения. Их цель – не только помощь в учебе, но и душепопечение. Наставники стремятся активно вовлечь своих подопечных в процесс обучения, чтобы они достигли больших высот. Многие школы и колледжи считают их ключевыми сотрудниками, которые помогают школьникам и студентам повысить результаты.
Согласно официальной формулировке, в должностные обязанности обучающих наставников входят «поддержка и помощь детям, подросткам и тем, кто с ними занимается, через устранение препятствий к обучению и вовлечение в учебный процесс, чтобы повысить результаты обучения, ожидания и стремления и раскрыть потенциал». Работа обучающих наставников охватывает следующие сферы.
• Дополнительная поддержка учителям и специалистам по душепопечению в школах, а также всем, кто работает с детьми и их семьями вне школы (например, социальным и молодежным службам, службе по вопросам образования населения, службе стажировки и карьеры, а также бизнесу, профессиональным организациям и волонтерам), в целях улучшения существующих условий, чтобы повышать качество обучения, вовлеченность и поощрять социальную инклюзивность.
• Налаживание и развитие эффективных наставнических отношений с детьми, молодежью и теми, кто с ними работает, с целью помочь тем, кто больше всего нуждается в помощи, – детям из неблагополучных районов, особенно тем, кто испытывает на себе воздействие нескольких неблагоприятных факторов.
• Повышение стандартов и сокращение количества прогулов, а также вовлечение в процесс обучения, помощь местным образовательным органам и школам, чтобы преодолеть проблему прогулов, отчуждения и решать другие актуальные вопросы.
• Сотрудничество с многочисленными партнерскими организациями в целях привлечения помощи и возможностей для обучения, а также повышения качества услуг для детей и подростков.
Существуют неоспоримые доказательства эффективности этих методов, как показывают следующие выдержки из публикаций.
Обучающие наставники оказывают значительное влияние на посещаемость, поведение, самооценку и достижения учеников, это самый успешный и ценный проект среди образовательных программ. В 95 % опрошенных школ наблюдатели пришли к выводу, что наставническая программа внесла положительный вклад в работу школы в целом и оказала благотворное влияние на поведение отдельных учеников, на их обучение и достижения (Ofsted, 2003).
Благодаря помощи наставников учащиеся в полтора раза чаще получали оценки 5, 4 и 3 по пяти и более экзаменам, чем учащиеся со схожей успеваемостью, которые не прошли программу наставничества (Morris et al, 2004).
Обучающие наставники помогают ученикам анализировать и преодолевать проблемы, существующие зачастую вне школы, которые мешают им учиться. Благодаря сочетанию индивидуального консультирования и сессий, групповой работы, выездов и внеурочных занятий они помогают ученикам получать гораздо более высокие оценки, чем прогнозировалось изначально. Они предоставляют поддержку и помощь ученикам из социально незащищенных групп (Hanson School, Bradford, сентябрь 2005).
За последний год через проект наставничества прошли 80 учеников, они занимались один на один и в группах. Посещаемость выросла на 71 %; пунктуальность выросла на 73 %; поведение улучшилось на 76 %; успеваемость выросла на 69 %; а организованность и вовлеченность в школьную деятельность выросла практически во всех случаях (Morecambe High School, 2007).
Молодые люди, получившие помощь наставника, на 55 % чаще поступают в колледж, чем те, у кого не было наставника (Bruce and Bridgeland, 2014).
Помимо роста посещаемости и шанса получить высшее образование, молодые люди, участвовавшие в программе наставничества, лучше относятся к школе (Herrera et al, 2013).
Приведем примеры должностных требований отдельных школ, которые они предъявляют к обучающим наставникам. В должностных требованиях обозначены ключевые навыки и компетенции:
• умение строить конструктивные отношения и добиваться взаимопонимания с молодыми людьми и их семьями/воспитателями из разных этнических и социальных групп;
• умение эффективно работать и добиться доверия преподавательского состава и правления школы;
• умение работать в команде, оценивать и анализировать обстоятельства молодых людей и их семей и планировать оптимальный курс действий, учитывая экспертное мнение внутри и вне школы, если это необходимо;
• подтвержденный опыт работы с молодыми людьми и умение распознавать потребности ребенка в целом;
• стремление помогать молодым людям, понимать их нужды и мышление;
• умение эффективно сотрудничать с многочисленными вспомогательными службами государственного и частного секторов; умение пользоваться различными источниками информации, обращаться за консультацией;
• умение определять возможные препятствия к обучению и использовать конкретные стратегии для их преодоления;
• признание наставнической роли как долгосрочной деятельности, призванной достичь определенных образовательных целей, а не оперативного устранения проблем;
• совместно с каждым ребенком ставить индивидуальные цели в рамках образовательного плана;
• вкладывать в отношения с детьми время и силы;
• быть в курсе современных методов и тенденций;
• иметь навыки нетворкинга, консультирования, поддержки и развития;
• желание и умение учиться и распознавать потенциальную пользу.
Среди этих амбициозных требований было также создание инфраструктуры контактов и общения не только среди обучающих наставников, но и с другими специалистами общественного и частного секторов.
К сожалению, ведутся жаркие споры о чрезмерном влиянии так называемого «лобби социальных работников/психотерапевтов» на определение навыков, перечисленных в профессиональных стандартах. Однако, как говорит Хелен Фишер, глава отдела охраны здоровья персонала городского совета Бирмингэма:
Лично я полностью согласна с тем, что, если говорить о социальном и обучающем наставничестве, недопустима борьба за сферу влияния со стороны психотерапевтов и социальных работников. По сути, эти методы работы привлекают людей как раз благодаря их оторванности от этих профессий, поскольку у некоторых сложилось такое ощущение, что органы надзора слишком активно вмешиваются в их жизнь.
Социальные/обучающие наставники усиливают потенциал своих подопечных, а не патологии и маргинализацию. Никто не спорит, что коуч-наставник должен обладать общими, базовыми навыками психологического консультирования и коучинга, а также разбираться в этических нормах, стандартах и ограничениях. В контексте отношений следует заранее обговорить план помощи наставникам, которые сталкиваются с удручающими жизненными обстоятельствами своих подопечных, оказывать им регулярную поддержку и супервайзинг; это станет образцом отношений, которые они сами стремятся создать с подопечными.
Мы считаем, что любая успешная программа по социальному наставничеству охватывает множество ключевых элементов. Однако важно четко понимать трудности, схожие моменты и отличия между корпоративным, квалификационным и социальным наставничеством. Несомненно, базовая четырехэтапная модель (анализ – план – внедрение – оценка) применима и здесь, как и в корпоративном коуч-наставничестве и квалификационном наставничестве. Однако в случае социального наставничества особенности языка и поведения лучше отражает другая модель:
Этап 1. Понимание и принятие.
Этап 2. Мотивация на действия.
Этап 3. Помощь в реализации плана.
Этап 4. Оценка результатов и сохранение стимула.
Модель представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Четыре этапа социального коуч-наставничества
В отличие от мира работы, где время – ценный ресурс, и каждая минута на счету, социальный наставник тратит столько времени, сколько нужно, чтобы выстроить тесное взаимопонимание и добиться доверия подопечного, который, скорее всего, будет вести себя робко и неуверенно. Найти правильный баланс между эмпатией и твердостью нелегко. Наставник также должен предоставить доступ к информации и вспомогательным учреждениям; крайне важно обозначить границы между обязанностью наставника и обязанностями других профессионалов. Проблема доверия должна быть решена таким образом, чтобы наставник продемонстрировал свою беспристрастность: у него нет скрытых интересов, и он искренне верит, что нет одного универсального метода, который «истеблишмент» и руководство навязывают всем.
Помочь обучаемому развивать самосознание и принимать свои сильные и слабые стороны – эта задача схожа с задачами других видов наставничества. Однако стиль общения и даже тон голоса должны быть гораздо более гибкими, чем допустимо в рабочей среде. Наставник, который «был на твоем месте, имеет гораздо больше опыта и может рассказать о нем», вызывает особое доверие. К примеру, молодая мать, сама еще подросток, которая с трудом воспитывает здоровых, но непослушных детей, вряд ли найдет родственную душу в том, кто, при всех своих благих намерениях, выступает в роли очередного «эксперта», раздающего указания. Напротив, человек, переживший схожий опыт, с большей вероятностью добьется у нее положительного отклика.
Учащиеся часто испытывают чувство собственной неадекватности и считают, что им придется всю жизнь носить на себе ярлык неудачника. Преодолеть это негативное отношение к себе и мотивировать их на конструктивный план действий, чтобы изменить их жизненные обстоятельства, – непростая задача, и наставник-волонтер может сыграть здесь особо ценную роль. Причем обучение необходимо не только подопечным, но и наставникам и другим участникам процесса. Самый эффективный метод – когда наставник на собственном примере показывает, как полезно вести ежедневник, ставить для себя цели, анализировать свои достижения и использовать другие вспомогательные средства, супервайзинг и дополнительные возможности для обучения.
Главное, найти верное сочетание твердости и поддержки, терпения и сопереживания, хотя овладеть таким сочетанием навыков, несомненно, сложно. К примеру, формулируя задачи, их зачастую лучше разбивать на несколько простых этапов и не забывать, что некоторым людям крайне тяжело дается самодисциплина. Отсутствие терпения и нереалистичные ожидания относительно темпов прогресса – две основные причины неудач и нежелания завершить программу. В этом отношении контраст с корпоративным наставничеством наиболее очевиден.
Помогая подопечному выстроить план постепенного, пошагового достижения цели, социальный наставник – в отличие от наставников других видов – не может отстраниться от процесса и ожидать, что его подопечный вдруг проявит инициативу и возьмет дело в свои руки.
Даже если на первый взгляд это кажется неуместным, сопровождать подопечного на первом посещении, например, библиотеки или правительственного агентства, иногда просто необходимо. Поддерживать во время реализации плана – зачастую значит просто быть рядом, регулярно встречаться, чтобы подопечному было с кем поговорить. Самые частые препятствия к достижению цели вызваны жизненными обстоятельствами вне программы, и наставнические отношения можно использовать для решения личных и домашних проблем. Есть опасность, что слишком восторженные наставники, которые торопятся «помогать», создадут ситуацию, в которой подопечный будет слишком сильно зависеть от них. Найти оптимальный баланс нелегко, и наставнику нужен собственный наставник (супервайзер), чтобы разобраться в подобных ситуациях.
Все программы необходимо отслеживать на предмет успешной реализации плана и оценивать итоговые результаты. Отслеживание и анализ – постоянный процесс, однако оценка результатов происходит только по завершению программы или после выполнения плана.
В корпоративном и квалификационном контекстах это означает завершение программы по развитию навыков или получение диплома. В социальном контексте достижения кажутся намного более скромными, но они не менее ценны. К примеру, открыть банковский счет и написать свое имя на чеке – колоссальный успех для человека с тяжелой формой дислексии, который считает, что система образования несправедливо навесила на него ярлык неудачника. Необходимость отмечать подобные достижения и в то же время мотивировать на новые цели касается всех типов наставничества в равной степени.
Наиболее эффективная структура итоговой оценочной сессии, как показывает опыт, сводится к ряду вопросов:
• Что вам удалось сделать?
• Чего вы надеялись достичь?
• Чего вы достигли на самом деле?
• Были ли неожиданные открытия на вашем пути?
• Как бы вы описали пользу, которую принесла эта программа лично вам?
• Какие следующие шаги вы могли бы наметить, чтобы улучшить ваши достижения?
Если отношения успешные, вероятность дальнейшего развития, даже без формального вмешательства наставника, как правило, высока.
Появление коуч-наставника
Задача социального наставничества и лайф-коучинга – выстроить адекватные и актуальные программы развития, а в рамках более масштабного подхода – определить национальные стандарты и квалификации, отвечающие многочисленным потребностям и нуждам зарождающейся профессии. Один из аспектов этой работы – добиться согласия относительно терминологии и теоретических моделей, которые послужат базой для новых стандартов. Следует также учитывать правительственные инициативы: 3000 наставников в контексте «бизнес для директоров школ» и 1000 волонтеров-наставников в контексте «бизнес для бизнеса», к примеру. По нашему мнению, эти инициативы закрепляют роль социального наставника. Наблюдается явное стремление признать профессию социального наставника не менее важной и эффективной, чем профессию корпоративного и квалификационного наставника.
Также следует признать стремительное развитие лайф-коучинга и лайфстайл-коучинга за последние годы, как и размытие границ между бизнес-коучингом и лайф-коучингом, а также между коучем для управляющих и наставником для управляющих. Это размытие границ лишь подтверждает наше мнение о том, что новые специалисты могут называть себя профессиональными коуч-наставниками, признавая весь широкий спектр задач и общность навыков, характеристик и качеств, необходимых всем, кто работает в этой сфере.
В главе 2 мы предложили модель, чтобы помочь вам понять сходства и различия «профессионального и бизнес-коуч-наставничества» и «корпоративного и квалификационного наставничества». В этой главе мы добавили еще один контекст – «социальное наставничество», чтобы составить общую картину (табл. 3.1).
Как вы заметите, мы добавили еще четыре названия к этапам процесса (рис. 3.2), которые представляют собой еще более упрощенную общую модель, отражающую суть нашего подхода.
В завершение главы мы предлагаем вам пройти небольшой тест на готовность к волонтерскому наставничеству (рис. 3.3). (Помните, что корпоративные и квалификационные наставники зачастую выступают волонтерами в сфере социального наставничества в добавление к своей основной работе, то есть в течение рабочего дня, в то время как подавляющее большинство социальных наставников, как правило, выступают волонтерами в нерабочее время.)
Рис. 3.2. Четыре этапа коуч-наставничества
Рис. 3.3. Тест на волонтерское наставничество
Глава 4. Как научить людей учиться
Мы определили, что основная задача коучинга и наставничества – помогать людям и поддерживать их, чтобы они взяли на себя ответственность за собственное обучение и развитие. Важно подробнее исследовать эту тему. Я часто напоминаю себе, что до 1980-х годов было вполне возможно успешно управлять бизнесом или общественной организацией, даже не упоминая слово «обучение». Такова была наша жизнь.
Однако для многих людей в государственном, частном и независимом секторах концепция «обучающейся организации» теперь уже является оптимальным примером структуры, стиля поведения и корпоративной культуры организации XXI века. Пусть этот пример пока еще не стал реальностью, но каждая организация – малая, средняя и крупная – обязана выстроить свою версию этой модели, если хочет добиться успеха. Коучинг и наставничество, как мы считаем, должны стать неотъемлемой частью этого замысла, поскольку организационное обучение охватывает всех сотрудников организации.
Общие аргументы в пользу обучающейся организации:
• мы живем в мире глобального роста объема информации и развития технологий;
• успех зависит от скорости передачи и применения новой информации и знаний к текущей работе, проблемам и возможностям;
• хранение, передача и извлечение новой информации опираются на технологии, однако применение этой информации зависит от людей, а значит, от умения строить общение, отношения, а также налаживать личные, социальные и профессиональные контакты;
• чтобы эффективно применять новую информацию, люди – и организации – должны научиться новым методам работы и делать все намного быстрее;
• поскольку постоянно появляется новая информация и доступ к ней практически неограничен, обучение должно проходить непрерывно и для индивидов, и для организаций.
Следовательно, только индивиды и организации, которые активно управляют своим обучением, добьются успеха – или, лучше сказать, выживут и будут процветать!
Что представляет собой обучающаяся организация
В книге «Сила обучения» А. Майо и И. Ланк (1994) предложили следующее определение: «Обучающаяся организация использует весь интеллектуальный потенциал, все доступные знания и опыт, чтобы постоянно развиваться во благо всех своих сотрудников и других заинтересованных лиц».
Проблема использования максимального потенциала сотрудников до сих пор остается основной для организационного развития, поскольку, как объясняет специалист по теории управления Рег Реванс: «Развитие зависит от того, насколько гибкость и динамичность обучения, а также потребности обучения соответствуют или превосходят темпы изменений». Более глубокий подход предложил Питер Сенге (1992):
Большинство из нас в тот или иной момент были частью блестящей «команды» или группы людей, которые работали вместе и добивались совершенно феноменальных результатов – они доверяли друг другу, дополняли способности друг друга и компенсировали недостатки, у них были общие цели, намного масштабнее индивидуальных стремлений, и итог их работы превосходил ожидания. Я встречал многих людей, которым знакома эта особенная командная работа – в спорте, в исполнительском искусстве и в бизнесе. Многие говорят, что большую часть жизни мечтали снова испытать подобный опыт. Этот опыт можно назвать примером работы обучающейся организации.
Сенге, автор «Пятой дисциплины» и последующей книги «Пятая дисциплина: полевой журнал», предложил практический метод реализации новых моделей мышления в организации. Он признан одним из ведущих архитекторов концепции обучающейся организации. Сенге отмечает, что малая команда или малый бизнес может стать лучшим наглядным примером работы обучающейся организации. Недавние новости об организационных неудачах местных властей, полиции, правительственных отделов, финансовых институтов и многих других подтверждают, что чем больше организация, тем сложнее учиться. Эти случаи вызваны в основном отсутствием эффективных коммуникаций и отчетности. Сколько раз мы слышали фразу «нужно учиться на наших ошибках» или «мы усвоили этот урок»? Значит ли это, что эти учреждения не относятся к обучающимся организациям? Успешные крупные организации могут, конечно же, состоять из большого количества малых команд, которые слаженно работают вместе для достижения общего видения и целей.
Сенге акцентирует внимание на командах в спорте и исполнительском искусстве, и это помогает подчеркнуть роль коуча и наставника в обучающейся организации. Как мы отметили, успешные спортивные и исполнительские команды активно используют коучинг и наставничество, это их многолетний опыт. Теперь бизнесы тоже признают ключевую роль коуч-наставников в стимулировании организационных изменений.
Однако есть и другие мощные силы, под влиянием которых меняются организационная структура и поведение. В большинстве организаций доминирует постоянное требование сократить расходы и максимально увеличить прибыль или же повысить ценность услуг. Это повлекло за собой повсеместное краткосрочное стремление к сиюминутным результатам и постоянне попытки урезать расходы, а следовательно, и количество сотрудников.
Плоские структуры управления, реинжиниринг процессов и блестящие инициативы по обслуживанию клиентов приводят к непомерному давлению на людей. Это также положило конец представлениям о том, что у человека будет одна работа на всю жизнь или одна карьера, за развитие которой отвечает его организация. Люди стали нести намного больше ответственности за выстраивание своей карьеры и непрерывное обучение новым знаниям и навыкам, если они не хотят терять работу.
Существует явное противоречие между потребностью организаций управлять обучением своих людей и требованием изменить суть трудовых отношений, направив их на краткосрочный договор «по требованию», то есть оплачивать услуги работников лишь по мере необходимости в них. Были разработаны новые подходы и методики для решения этого конфликта. Как говорит Ч. Хэнди в «Веке абсурдов» (2002), меняется психологическое соглашение между работниками и работодателями, и у работников появляется необходимость самостоятельно делать карьеру и управлять ею.
Эта концепция психологического соглашения была впервые предложена Э. Шейном в 1960-х годах, а затем получила простое определение:
… трудовые отношения представляют собой уникальное сочетание убеждений индивида и его работодателя относительно их взаимных ожиданий.
Глобализация и бурное развитие цифровых технологий изменили все, что мы знали об организованной работе, породив совершенно новую реальность – особенно в контексте сложности процессов, динамики изменений, непрерывного общения и мобильности людей и работы.
Это значительно изменило отношение к традиционным корпорациям, рынкам и управлению. Примеры высокоэффективных общественных предприятий у всех на виду. Социальная связанность и технологические достижения грозят уничтожить старые корпоративные модели. Молодое поколение видело, что модель свободного рынка и традиционного капитализма не оправдала ожиданий – особенно ожиданий молодых людей. Некоторые отрасли более не нуждаются в массивных иерархических корпорациях, чтобы наладить спрос и предложение.
Сотрудники стали мобильными, гибкими, научились приспосабливаться, они уже не считают необходимым работать на одного работодателя всю свою жизнь. Сейчас им проще найти другую работу, чем двадцать лет назад. Они не ограничены собственным городом, областью или даже страной. По сути, с современными технологиями географическое положение многих работников не имеет значения, и эта тенденция будет лишь усиливаться. Значимость и сложность психологического соглашения выросли в ответ на все эти факторы, и, несомненно, рабочий мир продолжит меняться, так что значимость и сложность этого соглашения вырастут еще больше.
Также обратите внимание на всеобщую связанность современных работников. В прошлом профсоюзы были силой народа. Теперь этой силой стал Интернет и социальные сети, которые способствуют осведомленности и мобилизации людей в удивительных масштабах, и последствия этого явления лишь начинают проявляться.
Развитие цифровых технологий, в которых прекрасно разбирается молодое поколение и пользуется ими намного лучше старшего, развязало руки работникам. Им не приходится ждать от работодателей доступа к технологиям. Теперь можно привести немало примеров того, что работодатели зависят от работников в отношении оптимизации и применения технологий.
Эти основополагающие изменения в мире работы отражаются в появлении более знающих, уверенных и самодостаточных работников и их личностном росте и развитии в рамках обучающейся организации. Мы перешли из информационного века, где главную роль играли работники, вооруженные знаниями, в концептуальный век, где работники опираются не только на глубокие технические умения, но и на навыки распознавания паттернов, так называемые неявные знания и мудрость, основанную на опыте.
Автор книги «Неформальное обучение» Джей Кросс пишет:
…работа переплетается с обучением, порождая новые концептуальные условия. Концептуальная работа предполагает приобретение опыта, развитие нового мировоззрения и новых идей, а также новых направлений в бизнесе. В этой новой эпохе потенциальная ценность, которую может создать работник, во много раз превосходит все, что было до этого, поскольку физических ограничений больше не существует.
Если это и есть концептуальный век, то людям, несомненно, понадобится больше самосознания, понимания собственного влияния на окружающих, умения принимать более эффективные и быстрые решения, выстраивать сеть контактов и внедрять инновации. Некоторые из этих моделей поведения зависят от когнитивных аспектов, а некоторые – от эмоций, и, чтобы понять их, придется разобраться в поведенческих науках и нейронауке, которых мы подробно коснемся в следующей главе.
Ранее тренинги и развитие считались прерогативой работодателя. В том, что касается обучения и развития навыков и, следовательно, их ценности на рынке трудоустройства, сотрудники зависели от своего работодателя. Сейчас ситуация явно изменилась. Сотрудники сами контролируют свое обучение и развитие благодаря доступу к технологиям.
Как показывает опыт, любой достаточно осведомленный человек через онлайн-поиск или социальные сети может найти практически любую информацию, необходимую для его карьеры или профессионального развития. При таком объеме и доступности информации необходимо критически оценивать ее, осмысливать и соотносить с личными потребностями. Сотрудники почти любой компании могут преобразовать свою жизнь, приобретя знания и навыки, которые позволяют контролировать свою карьеру и видеть, что их работа способствует благу компании и общества в целом. Этот подход часто называют «преобразующим или прогрессивным обучением».
Преобразующее обучение
Чтобы изменить мышление и научить учиться, нужно преобразовать мировоззрение человека. В этом основное отличие преобразующего обучения от транзактного, когда мы учимся делать что-то лучше или по-другому. Преобразующее обучение бросает вызов нашим убеждениям и ценностям и приводит к новой парадигме или новому восприятию мира.
Чтобы преобразить организацию в этом контексте, необходима личностная трансформация всех авторитетных сотрудников. В первую очередь потому, что персонал берет пример с лидеров, поэтому их наглядное преобразование играет критическую роль. Организационные изменения в значительной степени стимулируют именно лидеры, подавая пример нового типа поведения. Успех подобного организационного изменения пропорционален видимым изменениям в поведении лидеров. Результат такого аутентичного преобразования повышает вероятность непрерывного обучения и лидера, и сотрудников.
Традиционные формы обучения предполагают усвоение новой информации, фактов, идей, навыков и техник, которые укладываются в наши воззрения и убеждения. Это незначительно повышает результативность и позволяет делать то же самое, что мы делаем сейчас, но чуточку лучше. Это называется обучением единичного цикла.
Следующий уровень обучения – двойной цикл. Обучение двойного цикла помогает людям изменить ментальные модели, систему взглядов и ценностные ориентиры, и, следовательно, переосмыслить свое мышление и поведение, чтобы научиться новым методам работы. Такой уровень обучения дает людям возможность взглянуть на проблему и ситуацию с другой точки зрения и, таким образом, придумать альтернативные или совершенно новые варианты действий.
Однако, чтобы обучение действительно стало преобразующим, нужен третий уровень – тройной цикл. Это обучение опирается на глубокий и непростой самоанализ, о котором мы подробно поговорим в конце главы. Многим этот уровень обучения дается нелегко, поскольку меняет восприятие мира, в котором мы живем, и отношение к себе. Это может оказать сильнейшее воздействие на будущее, которое мы выберем для себя, учитывая то, что старые методы бессмысленны и неактуальны для нового, расширенного мировоззрения.
Пугающая перспектива – отказаться от многолетних, таких родных и знакомых концепций и старых привычек. Чтобы полностью раскрыть свой потенциал, нужно быть готовым отпустить все это, противостоять трудностям и смело шагнуть в неизведанное.
Подобное преобразующее обучение ведет к фундаментальным изменениям рабочей практики и даже образа жизни. Оно также может привести к большей самореализации, стабильности и удовлетворенности жизнью. Подобное самовыражение помогает успешнее решать будущие проблемы, поскольку человек занимает более прочную и здоровую позицию.
Помощь коуч-наставника полезна каждому, кто проходит преобразующее обучение.
• Проводник, который знает путь. Преобразующее обучение требует от нас шагнуть в неизведанное (по крайней мере, для нас). Намного спокойнее, если нас сопровождает тот, кто уже бывал там или знает, чего ожидать.
• Помощник. Крайне важно работать с тем, кто проявляет внимание и способен создать безопасные условия, в которых индивид будет исследовать и выражать себя.
• Друг-критик. Бросая вызов предположениям и укоренившимся представлениям индивида, коуч-наставник стимулирует глубокий и значимый самоанализ. Это помогает переоценить свое мировоззрение и отношение к имеющимся проблемам и ограничениям.
• Зеркало заднего вида. Зачастую полезно предложить индивиду оглянуться на прошлые успехи и преобразования и поразмыслить, что он сделал, чтобы добиться этого. Вспоминая прошлые успехи, мы укрепляем свою уверенность, чтобы двигаться дальше – к новым преобразованиям.
На пути к модели обучающейся организации
У психолога и писателя Грэма Геста немало публикаций на эту тему, в которых он подчеркивает, что ментальные модели помогают нам понять сложные новые идеи и вдохнуть жизнь в концепцию обучающейся организации. Обсуждая идеи Сенге, он пишет:
• Ментальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся предположения, с помощью которых мы осмысливаем мир. В обучающейся организации эти модели всегда подвергаются критическому анализу, чтобы выяснить, действительно ли они оптимальным образом отражают происходящее в тот или иной момент времени.
• Самопознание – дисциплина непрерывного анализа и расширения личного видения; представляет собой духовный фундамент обучающейся организации.
• Командное обучение начинается с диалога, который, в свою очередь, предполагает умение распознавать паттерны общения в командах.
• Создание общего видения предполагает общую картину будущего и искреннюю заинтересованность/ответственность, а не просто выполнение внешних требований.
• Системное мышление, пятая дисциплина Сенге, выходит за рамки отдельных событий и распознает более глубокие паттерны и связи; в то время как событийное мышление линейно, системное мышление циклично и опирается на непрерывную обратную связь.
Эти пять дисциплин (по Сенге) Гест предлагает дополнить еще тремя процессами:
1) коучинг;
2) наставничество;
3) сравнительный анализ в соответствии с определенными стандартами.
Итак, обучающуюся организацию можно представить следующим образом (рис. 4.1):
Рис. 4.1. Модель обучающейся организации
Концепция обучающейся организации определяет приоритеты и направление развития для всех типов организаций, а именно:
• акцент на обучение и развитие как критически важные методы достижения организационной эффективности и стабильного конкурентного преимущества;
• стимулирование максимального количества сотрудников (в первую очередь, всех менеджеров) стать коучами, чтобы обеспечить обучение на работе и вне работы;
• реализация наставнических программ для поддержки обучения (иногда с привлечением коуч-наставников, прошедших специальную подготовку);
• выявление ключевых личностных навыков, необходимых индивидам для успешной работы в обучающейся организации, а также в жизни в целом.
В обучающейся организации людей регулярно поощряют двигаться к более высокому уровню результативности и признать, что постоянное обучение – ключ к непрерывному совершенствованию результатов работы. Важная задача коуч-наставника – помочь людям не упускать возможности для обучения и оценить его пользу.
Поэтому неудивительно, что мы предлагаем следующее определение общей цели коучинга и наставничества в рамках обучающейся организации:
Цель – помочь сотрудникам самостоятельно управлять своим обучением, чтобы развивать навыки, улучшать результаты, максимально раскрыть потенциал и стать такими, какими они хотят быть.
Это определение поддерживает Дж. Каплин (2003): «Обучение – единственный уникальный ресурс, которым мы обладаем».
Лучший способ учиться
Лишь немногим счастливчикам обучение дается легко. Одна из причин этого заключается в том, что большинство из нас привыкли к определенным методам обучения. Однако мы знаем, что, как только появляется возможность, мы предпочитаем работать совсем по-другому – так, как сами считаем нужным. Обучение – личностный, индивидуальный процесс. Поэтому, чтобы облегчить обучение, почему бы не позволить людям самим выбирать, как они будут учиться? Для этого коуч-наставник должен обладать хотя бы базовыми знаниями о том, как люди учатся. Начать можно с анализа собственных подходов и предпочтений.
Из многочисленных публикаций мы знаем, что проводятся удивительные исследования о силе и потенциале мозга в контексте обучения, развития и роста человека – то есть о том, как мы мыслим, используя все наши нейронные сети, как мы осмысливаем полученный опыт разумом, эмоциями и чувствами, духом и душой. Также изучаются безграничные возможности мозга создавать новые нейронные пути в течение всей нашей жизни, что развивает наш интеллект, позволяет учиться и переучиваться и в итоге изменять свое восприятие, мышление и поведение. Как говорит Билл Лукас, эксперт по обучению и деятельности мозга: «Мозг обожает исследовать и осмысливать мир; он обожает выстраивать связи, выявлять паттерны, имитировать и моделировать и плохо работает под давлением стресса».
Читать бесплатно другие книги:
