Продать снег эскимосам Алексеева Юлия
Идея книги
Идея этой книги простая. Писатель Дэвид Фостер очень удачно сказал о таких книгах, как эта: «Человек с достаточным интеллектом получает шанс исследовать что-то для тех, у кого есть другие дела».
Уверена, что каждый из вас справился бы с этой задачей – систематизировать знания в области продаж для более эффективного применения их на практике. Но я решила, что мои услуги будут вам кстати.
Предыдущая книга из этой серии была издана в 2013 году и нацелена на профессионалов туристического бизнеса. «Роскошный сервис в туризме. Настольная книга менеджера по работе с VIP-клиентами». Изначально я создавала ее как должностную инструкцию для менеджеров собственной компании – туристического оператора, но потом она стала книгой номер один для многих профессионалов туристического рынка.
Более того, я получила огромное количество позитивных отзывов от слушателей и выпускников Школы Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting, в которой я читаю лекции об инструментах управления для владельцев малого и среднего бизнеса. Они говорили: «Мы заменяем слово «путешествие» на «услуги по проектированию», «газовый котел», «консалтинговая услуга» и получаем отличное практическое пособие для своих менеджеров по продажам».
Большинство бизнесменов задают себе одни и те же вопросы в области продаж: как помочь своему отделу продаж быть более эффективными, как систематизировать продажи в компании, каких менеджеров нанимать, чему и когда учить, как учить, кто за это должен платить, как их мотивировать, как увеличить ключевые показатели – средний чек, рентабельность, уйти от скидок, повысить конвертацию и т.п. На большую часть вопросов вы получите ответы в этой книге, некоторые потребуют дополнительного, более глубокого и детального изучения. Рассматривая эту книгу как своеобразный чек-лист1 сферы продаж в своей компании и своих личных, вы сможете составить неплохой план развития. А хороший план – это 50% успеха. Остальные 50% – это хорошая реализация хорошего плана.
Кому эта книга будет полезна
Хочется, конечно, сказать, что всем. Каждый из нас в разные моменты жизни что-то продает: себя, свои идеи, реальный товар или услугу. Но прежде всего моя книга облегчит жизнь:
Владельцам бизнеса. Если компания уже систематизирована, материалы книги помогут сформировать должностную папку менеджера по продажам. Если компания пока еще на ручном управлении, книга станет своеобразным проверочным списком, на основании которого владелец сможет приступить к ее систематизации.
Лично у меня так и произошло – первой я начала систематизировать именно область продаж. Уже потом благодаря инструментам административной технологии и Школе Владельцев Бизнеса я упорядочила и другие сферы: структуру компании, работу с персоналом, маркетинг, финансы и т.д.
Сотрудникам HR-отделов. Рекрутеры и менеджеры по персоналу знают, что позиция менеджера по продажам одна из самых сложных в компании. Эти сложности связаны в основном с тем, что требования к одной и той же должности в компаниях отличаются, причем в большинстве бизнесов нет четко описанного функционала менеджера по продажам и как таковой системы продаж. К тому же в этой сфере очень мало профессионалов, ведь вузы так и не научились готовить этих самых востребованных специалистов. Эта книга поможет HR-специалисту справиться с замешательством в данном вопросе.
Руководителям отделов продаж. Результат начальника отдела продаж – это общий результат всех менеджеров по продажам. Поэтому он заинтересован иметь в своей команде крутых специалистов, которые точно знают, что им делать, и делают это. Для руководителей отделов продаж эта книга – эффективный инструмент для достижения взаимопонимания со своей командой.
Менеджерам по продажам. Новички найдут в этой книге идеальную картину, ориентир, который поможет достичь успеха в своей сфере деятельности. Для опытных менеджеров это возможность систематизировать свою работу и определить пути дальнейшего развития. Те, кто только думает заняться продажами, смогут реально оценить, готовы ли они развивать конкретные навыки и способности и заниматься именно такой работой – без иллюзий и розовых очков.
Структура книги
Вначале мы рассмотрим всю систему продаж в компании. От уровня «построенности» этой системы в вашей компании зависит функционал менеджера по продажам. Ведь чем лучше выстроена система, тем больше у менеджера по продажам шансов заниматься непосредственно своей работой. Краткое описание того, что входит в круг обязанностей такого специалиста, прилагается.
Дальше мы поговорим о том, каким должен быть менеджер по продажам. О его способностях, навыках, точке зрения, ценностях.
После этого мы рассмотрим два основных вида деятельности менеджера по продажам:
1. Администрирование: все, что касается планирования, организации, обеспечения, согласования, повышения эффективности деятельности, обучения.
2. Технологии переговоров в продажах.
В качестве резюме вашему вниманию будут предложены правила эффективных продаж.
Вряд-ли, что-то из описанного станет для вас открытием Америки. Для меня важнее, чтобы вы попробовали применить рекомендации из книги на практике. Только тогда информация превратится в знания.
Как определить, знает человек что-то или нет? По его результатам. У человека, который знает, как зарабатывать деньги, есть деньги. У человека, который знает, как руководить людьми, есть отличная команда, достигающая поставленных целей. Человек, который знает, как продавать, демонстрирует отличные результаты продаж.
Попробуйте применить предложенные инструменты и советы на практике. Хуже не будет. А проверят правильность их выполнения ваши клиенты и сама жизнь.
Устраивает? Тогда поехали!
Об авторе
Сложно назвать период жизни, когда мне не приходилось продавать. В пять лет я продала маме идею, что мне хватит быть в детском саду и пора идти в школу. Моя скромная и застенчивая мама прошла все круги ада: учителя – директора – районо, – и за месяц до моего шестилетия первый звонок прозвучал именно для меня.
Для меня продажи – это вдохновиться классной идеей и убедить в ней всех, до кого я могу дотянуться.
В 2004 году я стала директором туристического оператора и подписала очень дорогой и очень рискованный контракт. Чтобы понять размах вызова, который стал передо мной и моей небольшой командой (на самом деле именно в этом проекте принимали участие всего четыре человека), представьте такую ситуацию. Есть новый автомобильный салон, который за первый год продал около 20 машин. И вот директор подписывает контракт, при котором салону нужно за три месяца продать 500 машин. А теперь вишенка на торт: через три месяца, если автомобили не будут проданы, то они просто исчезают. То есть их нельзя продать ни днем, ни минутой позже, чем оговорено в контракте.
Вот так я подписала договор на чартерную программу из Киева на Мальдивские острова (один из самых дорогих курортов мира) общей емкостью 495 мест.
И мы продали. Почти все. Улетели 420 человек. Был убыток, был стресс, но уже на следующей программе была отличная прибыль, и этот проект мы реализовывали шесть лет.
Если первые год-два было очень весело продавать на грани фола2, то потом захотелось сделать этот процесс системным, планомерным, привлечь всех менеджеров по продажам. Но не тут-то было. Оказалось, что мои менеджеры не верят, что клиент может заплатить столько денег за недельный отдых (напомню, это примерно цена среднего автомобиля), теряют клиента при первом звонке, теряют клиента, даже когда он уже просит счет для оплаты, дают максимальные скидки, не могут четко выявить реальные потребности заказчика, не понимают, как ускорить принятие решения, и т.д.
Я не сдавалась. Пришлось вникнуть в технологию и систему продаж. Книги, тренинги, анализ, мозговые штурмы – мы прошли всё. В итоге нашли американскую технологию переговоров, в основе которой лежат труды Л.Рона Хаббарда. Мы потратили почти три года на доработку и адаптацию ее под свой бизнес.
То, что результаты стоили этих усилий, стало понятно практически сразу. Но ярким доказательством успеха стали 2014–2015 годы. Рынок выездного туризма в Украине упал, по разным оценкам, на 60–80%, уровень покупательной способности упал до минимума, а мы закончили оба года с ростом показателей в долларовом эквиваленте в пределах 35–37%.
В 2010 году наша компания основала Корпоративный университет, в котором прошли обучение более 2000 менеджеров по туризму.
С 2011 года я прочитала сотни семинаров в нескольких странах о системе продаж.
В 2013 году я издала книгу «Роскошный сервис в туризме. Настольная книга менеджера по работе с VIP-клиентами», и она стала книгой номер в списках рекомендуемой литературы для многих туристических компаний.
И данная книга стала закономерным продолжением этой истории.
Надеюсь, она поможет вам сделать продажи в вашей компании системными, управляемыми и эффективными.
Раздел 1. Система продаж в компании
Как строится система продаж в компании
Система продаж в компании – это совокупность бизнес-процессов, которые позволяют эффективно выполнять планы по продажам.
О системных продажах написаны сотни книг и статей, проводятся тренинги, есть целая армия консультантов, которые помогают построить эффективный отдел продаж в компании.
Но прежде всего давайте разберемся, чем именно должен заниматься менеджер по продажам.
В бизнесе встречаются две крайности. В первом случае менеджер по продажам отвечает за всё. И если он каким-то чудом справляется и даже демонстрирует хорошие результаты, компания начинает зависеть от этого волшебника. Во втором случае менеджер по продажам считает своим долгом разве что лениво принимать входящие звонки и односложно, на грани хамства, отвечать, позволяя клиенту уговорить себя что-то ему продать. Безынициативный, ни на что не влияющий винтик в бездушной машине продаж.
Разумная деятельность менеджера по продажам находится где-то между этими крайними позициями «винтика» и «волшебника». Путь к ней достаточно сложен и требует скоординированных усилий многих членов команды.
Принцип простой: чем меньше элементов системы продаж в компании, тем больше нужно «волшебников». При этом чем более механистично, негибко они выполняются, тем больше мы получаем «винтиков».
Умный, дальновидный менеджер по продажам не стремится стать волшебником, но и винтиком ему быть неинтересно. Поэтому он активно участвует в выстраивании и развитии системы продаж внутри компании.
Итак, давайте рассмотрим блоки, из которых строится система продаж.
Стратегический маркетинг
За его разработку отвечает владелец компании. Стратегический маркетинг включает в себя формирование продуктовой линейки, создание портрета целевого клиента, определение каналов сбыта, ценовой политики, а также разработку упаковки, наименования, способов коммуникации с клиентами и т.д.
Проще говоря, главный в бизнесе определяет, что, кому, как, когда и почем продает компания. Поскольку масштабы бизнеса, внешняя среда, точка зрения владельца часто меняются, отвечать на эти вопросы приходится регулярно. И хорошо, когда поиск ответов включает общение с клиентами, опросы, сбор аналитики и консультации со специалистами.
Ответы должны быть четкими, недвусмысленными и содержать большое количество цифровых показателей. Элементы стратегического маркетинга оформляются в виде инструкций.
Давайте рассмотрим минимальный набор инструкций и вспомогательных материалов, обязательных для эффективной системы продаж.
Портрет целевого клиента
Описание целевого клиента включает возраст, пол, место проживания, интересы, семейное положение, образование, сферу занятости, образ жизни, характерные черты, доход, покупательские привычки, круг общения и т.д. Для клиентов-компаний это вид деятельности, размер, доход, регион, стратегия развития, основные проблемы, лица, принимающие решения, их портреты.
Например, в моей компании это: мужчина или женщина в возрасте от 28 до 65 лет, у которых закрыты все базовые потребности (жилье, транспорт, регулярные расходы), есть постоянный источник дохода, который формирует некоторый излишек средств, они не выбирают между «шубой» и путешествием. Они могут себе позволить и то и другое. Из возможных вариантов они выбирают лучшее, но по разумной цене. В год могут потратить на путешествия от 15 тысяч долларов. Сами достаточно компетентные потребители, много читают, знают, есть с чем сравнить, ведут активную социальную жизнь, следят за модой, тенденциями. Ориентируются на еще более успешных людей, берут с них пример. Много внимания уделяют своему здоровью, развитию, семье…
Продуктовая матрица
Пример для образовательного проекта.
Продукт
Клиент
Индивидуальное репетиторство в учебные дни
Индивидуальное репетиторство в выходные
Лагерь на каникулах
Курс занятий
Мама первоклассника
Проблема: плавный старт в школе для малыша, желание привить любовь к обучению.
Решение: для ребенка занятия в игровой форме 2 раза в неделю.
Для мамы курс «Особенности поведения школьника»; курс «Учись учиться»; курс «Как работать со словарем»
Проблема: первоклассник сильно отстает от сверстников.
Решение: индивидуальные занятия со специалистом по детскому развитию 1 раз в неделю и индивидуальные занятия по математике, чтению, письму (1 раз в неделю). Продажа пакетами
Проблема: занять ребенка на летних каникулах, подготовить ко второму классу.
Решение:
дневной лагерь с занятиями по основным предметам в игровой форме, преимущественно на природе.
Проблема: ребенок отстает по конкретному предмету или, наоборот, у него проявляется талант в нем.
Решение: курс занятий с опытным преподавателем, который подберет методику (минимум 3 месяца)
Также продукты нужно прописать для других целевых аудиторий:
· мама ученика 2–6-го классов;
· мама ученика 7–10-го классов;
· мама ученика 11-го класса.
Воронка продаж
Воронка продаж показывает поток клиентов с момента первого взаимодействия с ними до заключения сделки. Обычно на каждом этапе часть клиентов отсеивается, а потому изображение этого потока графически похоже на воронку.
Например, воронка может выглядеть так:
Увидели баннер на новостном портале
1000
Посетили посадочную страницу
100
Скачали бесплатную брошюру
20
Согласились на презентацию
8
Провели презентацию
7
Подписали договор
5
Оплатили
4
Далее мы описываем технологии и инструменты, которые помогут выровнять эту воронку, то есть увеличить количество клиентов, переходящих от этапа к этапу.
Политика наценок
Здесь мы указываем, каким образом формируется цена товара или услуги, что на нее влияет, что такое рентабельность и как ее уровень зависит от каждого подразделения компании.
Мы в компании ввели практику с менеджерами по продажам решать задачки на рентабельность. вы даете вводные данные – средний чек, конверсия3 и т.д. – и, меняя вводные условия, просите получить такие ответы: сколько вам нужно оформить заказов, если план продаж ХХХ, а скидка 2%. А теперь посчитайте при средней скидке 4%. Это очень помогает повысить понимание менеджерами “арифметики” бизнеса.
Политика скидок
В этой политике описываем случаи предоставления скидок клиентам. Описанная политика помогает менеджерам справляться с очень настойчивыми клиентами.
Материалы, улучшающие понимание продукта
Это печатные, электронные, видеопрезентации, образцы продуктов и услуг компании для разных категорий клиентов. Например, если компания работает с бизнесом, следует подготовить отдельные презентации для разных лиц, принимающих решение: отдельную для владельца, отдельную для финансового директора, отдельную для руководителя производства.
Чем лучше вооружен менеджер материалами по пониманию, тем легче ему продавать.
Технология продаж
Эта инструкция состоит из описания точных шагов, методик и инструментов, которые приведут к высокому уровню продаж.
В мире существует огромное количество технологий продаж. Чтобы добиться успеха, я купила готовую технологию, описала работающие приемы своих лучших менеджеров, сформулировала свои рекомендации и потом соединила это в набор инструкций.
Технология продаж включает в себя:
1. Описание этапов продаж.
2. Детальные воронки продаж по разным группам товаров и клиентов.
3. Проверочные листы для всех этапов продаж.
4. Скрипты (сценарии) для каждого этапа, продукта, категории клиентов.
Система найма и адаптации менеджеров по продажам
От того, насколько быстро и качественно сформирована команда отдела продаж, насколько они правильно адаптированы, насколько эффективно осуществляется контроль за их деятельностью на каждом этапе, зависят работоспособность и результат всей системы.
За построение системы найма и адаптации продающих сотрудников также отвечает владелец компании.
Эта система состоит из следующих элементов:
1. Матрица компетенций менеджера по продажам. Здесь мы описываем, что должен знать и уметь сотрудник.
2. Матрица компетенций начальника отдела продаж. Соответственно, что должен знать и уметь руководитель.
3. План развития отдела продаж. Какие новые функции в отделе появятся и когда, какие технологии планируем внедрить, какой результат получить.
4. Технология проведения конкурсов на вакантные должности.
Наем на конкурсной основе очень хорошо описан в книгах Константина Бакшта.
5. Технология найма менеджеров по продажам, включая проведение тестовой недели.
Тестовая неделя – это часть процедуры найма, во время которой претендент может на деле проявить свои качества и способности и глубже познакомиться с компанией.
6. Технология адаптации. Пошаговая инструкция, в которой описано, что должно быть сделано, чтобы новый сотрудник максимально быстро начал приносить пользу в компании.
7. Должностная инструкция начальника отдела продаж. Процентов на 50 она состоит из этой книги.
8. Должностная инструкция менеджера по продажам. Мы ее подробно рассмотрим в этой книге.
9. Должностная инструкция администратора отдела продаж.
10. Специалисты отдела и руководитель.
Система обучения
1. Система аттестации и тестирования. Набор вопросов, тестов, заданий, которые помогают определить уровень компетенций сотрудников и их динамику.
2. Индивидуальные планы обучения. Список курсов и практических заданий, который составляется по итогам аттестации и помогает усилить ключевые компетенции сотрудника.
3. График обучения.
4. Внутренняя академия. Это подразделение внутри компании, которое на постоянной основе занимается обучением сотрудников согласно их индивидуальным планам.
5. Технология обучения4. Описание наиболее эффективных способов освоения необходимых навыков и информации.
6. Тренировочные упражнения. Материалы, помогающие сотрудникам закрепить информацию, отработать ее до уровня устойчивого навыка.
7. Обучающие материалы. Книги, видео, презентации, аудиоподкасты5 и др.
8. Система наставничества. Включает в себя принципы выбора наставника, его функции, систему отчетности, индикаторы результативности, принципы наставничества, технологию обучения наставников, мотивацию.
9. Структурированная доступная база знаний. Помимо обучающих материалов еще и инструкции по их использованию, доступные для сотрудников.
Система планирования
1. План продаж на год, квартал, месяц, неделю для всего отдела. В суммах, заказах, запросах, средних чеках и т.д.
2. План продаж для каждого менеджера.
3. Воронка продаж для каждого менеджера. Воронка зависит и от категории продукта, с которым работает конкретный менеджер, и от его компетенций.
4. Визуализация целей и результатов. Дашборды6, которые помогают контролировать процесс продаж.
Система координации и контроля
1. Утренняя координация в отделе.
2. Ежедневные отчеты менеджеров.
3. Ежедневный отчет руководителя отдела продаж.
4. Еженедельные отчеты менеджеров.
5. Еженедельный отчет руководителя отдела продаж.
6. Запись всех телефонных переговоров.
7. Система контроля качества работы менеджеров и получения обратной связи от клиентов.
8. Системы совещаний «маркетинг – пиар – продажи – продукт».
Подробнее о координациях рекомендую почитать в книге Александра Высоцкого «Малый бизнес. Большая игра».
Система мотивации руководителей и менеджеров по продажам
Она должна быть четкой, прозрачной и нацеленной на личный и командный результат.
Естественно, выстраивание такой системы – дело затратное по времени и финансам. Этот процесс предполагает глубокую вовлеченность владельца бизнеса, директора, начальника отдела продаж, менеджеров по продажам, технологов, руководителей производства, маркетологов. Здесь очень важен системный подход, как бы скучно это ни звучало. Нужны ответственный за проект, четкое планирование сроков и ресурсов, мотивация участников процесса. Я рекомендую привлекать внешних специалистов, экспертов, тренеров. Не нужно постоянно изобретать велосипед. вы можете использовать хорошо зарекомендовавшие себя практики, адаптировав их под себя.
Эта книга поможет вам заполнить некоторые пункты данной системы.
Практические действия
1. Найдите в доступных источниках больше информации о таких инструментах, как воронка продаж, дашборды, корпоративные системы обучения, системы мотивации продающего персонала, наем на конкурсной основе, переговорные скрипты и др.
2. Прочитайте книгу Александра Высоцкого «Малый бизнес. Большая игра». Выделите пункты, относящиеся к системе продаж внутри компании.
3. Создайте свой собственный чек-лист по элементам системы продаж. Оцените, насколько по 10-балльной шкале ваши продажи системны.
4. Сформируйте план создания системы продаж в вашей компании с конкретными сроками и ответственными.
5. Опишите портрет целевого клиента.
6. Создайте презентацию компании для трех целевых аудиторий по одному продукту.
7. Проведите конкурс внутри компании на лучший питч7.
8. Проведите мозговой штурм, на котором сформируется список конкурентных преимуществ вашей компании.
Должностные обязанности менеджера по продажам
В зависимости от того, как выстроена система продаж в той или иной компании, функции менеджера по продажам могут существенно отличаться.
Эффективное сотрудничество возможно, только если каждая из сторон имеет примерно одинаковые представления о совместной деятельности. Поэтому владельцам бизнеса и руководителям отделов я рекомендую создать краткое описание должности. В частности рекомендую включить в описание такие инструменты из Hubbard Management System8, как описание цели, статистик, продуктов и подпродуктов
Ниже представлен шаблон такого документа. Конечно, вам нужно создать свой. А менеджеру по продажам стоит перед началом сотрудничества, если в компании нет такого описания, попросить нанимателей предоставить информацию по всем пунктам.
Название должности
В разных компаниях менеджер по продажам может называться по-разному: консультант, аккаунт, продавец, менеджер по работе с клиентами и т.д.
Непосредственный руководитель и наименование подразделения в структуре
Следует указать, кто будет руководить менеджерами по продажам – коммерческий директор, начальник отдела продаж, маркетолог, руководитель сервисного центра, а также кому подчиняется его непосредственный руководитель, то есть определить высшего руководителя в вертикали продаж.
Цель должности
Опишите, зачем вам вообще нужен менеджер по продажам, чего вы хотите достигнуть благодаря данному человеку на посту. Описание цели поста является важным моментом при постановке на пост сотрудника. Если этот момент кажется Вам не важным, просто попробуйте сами ответить на вопрос или спросите у коллег: “Какая цель Вашей должности?” вы удивитесь, насколько по-разному люди расставляют акценты: от «информировать клиентов о наличии товаров» до «дружить с клиентами».
Моя версия: помогать целевой аудитории принимать быстрое решение о покупке продукции или услуги компании.
Еще вариант: обнаруживать мечту клиента, если она у него есть; создавать ее, если ее нет, а затем воплощать ее в жизнь максимально точно.
Таким образом, функции, которые выполняет менеджер, а это активное общение с клиентами и посредниками по телефону, электронной почте, на встречах, должны привести к реализации цели должности.
Во время общения он решает следующие задачи:
1. Повышает уровень доверия.
2. Информирует о новинках.
3. Получает детальные запросы на услуги.
4. Поддерживает и делает более гладкой и эффективной коммуникацию между клиентом и отделом производства.
Продукт должности
Это завершенная вещь, которая имеет ценность и которую можно обменять. Продукт менеджера по продажам – подписанный договор, условия которого выгодны и компании, и клиенту, или деньги в кассе, на расчетном счете.
Продукт можно разделить на подпродукты – результаты определенных этапов создания основного продукта.
Подпродукты:
1. Звонки клиентам.
2. Отправленные клиенту коммерческие предложения.
3. Встречи с клиентами.
Подпродукты нужно оценивать тогда, когда в компании длинные циклы продаж, или менеджер только учится, или для оперативного контроля динамики.
Статистика
Статистика – это количество или объем произведенного продукта на определенный момент времени, сравниваемый с количеством или объемом продукта с аналогичным предыдущем периодом.
Например, сумма сделок за неделю (подсчитывается по одной методике в определенное время еженедельно) или количество обслуженных клиентов за день (считается в конце дня).
Основные правила
В этом пункте вы оговариваете самые важные правила, которые регулируют деятельность менеджера. Понятно, что он обязан придерживаться всех правил, которые существуют в компании. Но сюда вы выносите главные ориентиры для ежедневной деятельности. Я приведу несколько примеров таких правил.
Читать бесплатно другие книги:
