Визуализируйте работу Деграндис Доминика

Предисловие

День – сущ.

Период, состоящий из двадцати четырех часов, в основном растраченных впустую.

Амброз Бирс

Это к слову об интернет-меме, убеждающем вконец измотанных людей, что каждый имеет в своем распоряжении те же двадцать четыре часа в сутках, что и ‹впишите имя любого звездного предпринимателя›.

Мне бы хотелось пресечь на корню эту снисходительную ложь и подчеркнуть: все не совсем так, как говорят. Хотя многие бизнес-идолы проявляют, казалось бы, сверхчеловеческую работоспособность и вкалывают по сто часов в неделю, а то и больше, у них все же есть преимущество перед нами, простыми смертными. Даже если мы с ними располагаем одинаковым количеством минут каждый день, тратим их совершенно по-разному. Когда у Илона Маска накапливается слишком много незавершенных задач, он имеет возможность делегировать их, исключить из приоритетов или просто сказать нет. Если возникают неожиданные обстоятельства и тщательно продуманный стратегический план перестает отвечать потребностям организации, Шерил Сэндберг запросто переключается на что-то другое. А когда Джефф Безос сталкивается с конфликтующими приоритетами, вряд ли ему приходится преодолевать десятки бюрократических инстанций, чтобы выяснить, каким курсом следовать.

Когда такое происходит с нами (довольно часто, если начистоту), мы наблюдаем совершенно иные результаты и последствия, чем у коллег-миллиардеров.

Как же нам быть? Без неограниченных полномочий и многочисленной группы поддержки – как выполнить все необходимое, причем в срок, без ущерба для качества и собственной психики? В культуре, которая ставит во главу угла продуктивность и крепко держится за миф о многофункциональности, – как максимально эффективно управлять временем и рабочим потоком, чтобы наши усилия и энергия принесли достойный результат? А главное, как при этом найти время для жизни?

Мы экономим время. Тратим его. Пускаем по ветру. Казалось бы, бесплатное, но тем не менее бесценное время, бесспорно, один из самых драгоценных ресурсов, каким мы располагаем, но нам его всегда не хватает – как индивидуумам, так и командам и организациям.

Каждый, кто когда-либо сталкивался с дедлайном, прекрасно понимает, что означает закон Паркинсона: работа заполняет время, отпущенное на нее. Не будем кривить душой: когда последний раз вы качественно выполняли свое дело на несколько дней или хотя бы часов раньше срока?

Вы не одиноки.

Возникает ощущение, будто мы постоянно чем-то заняты, но чем – непонятно. Почему мы так часто возвращаемся домой выжатые как лимон и жалуемся, что наш список дел почти не сократился? Как неуловимый носок, который постоянно теряется в стирке, – куда деваются все эти часы? Кто или, лучше спросить, что крадет у нас время, внимание, силы?

Стремление укротить время или удержать его совсем не ново. Доисторические люди отслеживали фазы Луны. Шумеры создали шестидесятеричную систему счисления, которую мы применяем до сих пор: делим час на шестьдесят минут, а минуту на шестьдесят секунд. Египтяне использовали обелиски, чтобы рассчитывать длину теней, отбрасываемых Солнцем. Но недостатки солнечных часов стали очевидны, как только небо затянули облака и наступила ночь, так что персы и греки предложили альтернативу – клепсидру (водяные часы) – и стали отслеживать время с помощью потока воды.

С этими древними инструментами родились первые календари – когда сеять и собирать урожай, когда вести торговлю и совершать ежедневные ритуалы, например есть и спать.

Вернемся в наши дни. Несмотря на все современные удобства, эффективный тайм-менеджмент для многих превратился в неравный бой, в убийственную, донкихотскую задачу. Информационная экономика, предполагающая включенность 24 часа в сутки и семь дней в неделю, породила круглосуточное ожидание и, как ни странно, такие технологии, как мобильные телефоны, электронная почта и видеоконференции – инструменты, призванные облегчить нам жизнь, но часто порабощающие нас. Мы позволяем хаосу современной рабочей этики и парализующему количеству вариантов перегружать нас, отвлекать, втихую воровать наше время и внимание и в итоге препятствовать эффективности.

Все сложное мы превращаем в фетиш, но принципы этой книги подобны первым в истории решениям для отсчета времени, простым в применении и дающим фантастические результаты. Как небо, солнце, палки и песок имели практическую, наглядную пользу для древних, так и рекомендации Доминики, которые вы прочтете на следующих страницах, помогут раз и навсегда изменить вашу жизнь.

Конечно, то, что выражено зримо, легче контролировать. Если работа не видна, мы блуждаем в тумане. Мы не осознаем собственных возможностей и, конечно же, не можем поделиться ими. В итоге психологическая перегрузка создает стресс. А он усложняет и без того трудную работу, влияет на текущие задачи, отнимает способность сосредоточиваться, определять приоритеты, принимать решения и выполнять задания качественно, не говоря о том, чтобы вообще хоть как-то довести дело до конца.

Визуализация и стратегии ограничения незавершенных задач, которые предлагает Доминика, проливают свет на когнитивную нагрузку; нормализуют ожидания в команде; стимулируют сосредоточенность; погружают работу в определенный контекст, выявляя проблемы (и находя решения) в реальном времени; а также дают четкий путь к качественному результату. Элегантное объяснение и глубокий смысл этих предложений невозможно переоценить.

Признаю, есть доля иронии в том, что я пишу о «расхищении времени», сидя на борту яхты, которая целую неделю будет исследовать архипелаг в море Селиш, следуя лишь «островному времени». Это первый отпуск, когда я намеренно оставила часы дома, чтобы полностью погрузиться в дикую природу и морские просторы: белоголовые орланы и сапсаны парят высоко над отвесными утесами, где девственные берега, сохранившие свою первозданную дикость, переходят в вековые леса. Выдры ловко рассекают зеркальную гладь воды, тревожа водоросли в поисках вкусненького. Вдоль скалистых берегов десятки морских львов нежатся на солнышке, а на соседнем берегу в уединении тюлени нянчатся со своими пятнистыми малышами. Вдалеке видна группа катеров; видимо, с них за чем-то наблюдают. И вскоре мне тоже удается разглядеть семью косаток, позирующих благодарной аудитории, которая вооружена «Никонами», в кристальных зеленых водах, словно упирающихся в голубые небеса.

Если на свете и есть место, где я мало думала о времени, так это жемчужина северо-западной части Тихого океана – острова Сан-Хуан.

Именно поэтому книга Доминики так важна. Наша культура трудоголизма, одержимость производительностью, а не эффективностью, привычка существовать, а не жить – все это не просто неестественно и пагубно для здоровья, но и разрушительно для индивидуума, команды и результатов деятельности организации.

Вдумчивые наблюдения и легко применимые рекомендации Доминики – первый шаг в выработке привычек, которые приведут к здоровой, продолжительной и продуктивной работе. К той, в которой больше ясности, чем стресса; выше внимание и активнее возможности принимать эффективные решения; где не такая невероятная нагрузка и, следовательно, каждый день приносит больше удовлетворения, что, в свою очередь, дает возможность расслабиться и жить полной жизнью, а не гнаться за продуктивностью.

Так что, даже если технически мы располагаем тем же количеством часов в сутках, что и ‹впишите имя любого звездного предпринимателя›, только грамотные системы позволяют рационально использовать рабочие часы. А то, что это время дает возможность заниматься другими вещами, когда мы покидаем офис, и делает нашу жизнь полноценной.

Действительно, время священно. Относитесь к нему соответственно. Визуализируйте вашу работу. Ограничивайте объем задач, которые берете на себя. Отслеживайте процессы. Постройте грамотные системы, которые отражают то, что действительно важно.

Дышать. Мыслить. Учиться. Расти. Веселиться. Любить. Жить.

Если мы хорошо работаем, то и живем хорошо. Я уверена, что мудрые советы Доминики – первый шаг к достижению этой цели: почувствовать, что больше никто (и ничто) не будет воровать ваше время, и чаще планировать свободные часы.

Тонианна Демариа,остров Оркас, Вашингтон

Введение: работа и поток

Не тратьте время впустую: это материал, из которого соткана жизнь.

Бенджамин Франклин

Сразу после колледжа я работала билд-инженером, и в мои обязанности входила визуализация билдов[1]. Я должна была отслеживать, какая версия какого файла на какой компьютер отправляется и в какой среде. Через три месяца я трудилась над билдом – брала код из репозитория исходных кодов, компилировала в исполнимые файлы, а затем устанавливала новые функциональные элементы туда, где остальные (аналитики, разработчики, тестеры и другие участники процесса) могли их увидеть. Билд никак не хотел компилироваться, и я сидела в офисе одна в два часа ночи, пытаясь исправить неполадки. От усталости допускала одну ошибку за другой и решила все-таки отправиться домой. Тогда я серьезно задумалась, правильно ли выбрала профессию. Видимо, технологические задания предполагали работу по ночам. Вздремнув пару часов, вернулась в офис, чтобы отследить кодовые зависимости между разными разработчиками и в итоге заставить билд функционировать.

Не могу точно сказать, сколько часов я потратила на отслеживание зависимостей за все годы слияний, билдинга и релиза продуктов, но уверена, что слишком много. Если бы мне платили по доллару за каждую минуту, когда я корректировала билды и неисправную среду, я сумела бы накопить приличную сумму. Отложенная работа (неважно, чем ее измерять, – часами, днями, неделями или даже месяцами) не проходит бесследно. Тратить время на проблемы, которых можно избежать, – слишком дорогое удовольствие, к тому же это подрывает моральный дух команды. Жизнь коротка. Растраченное время никогда не вернется.

В научно-фантастическом фильме «Время» жизнь исчисляется секундами, которые буквально стоят денег: люди зарабатывают минуты, часы и дни, чтобы покупать еду, оплачивать проживание, транспорт и все остальное. Бандиты убивают людей, воруя их минуты. Растрачивать часы впустую – верный путь к смерти. В одном памятном эпизоде Уилл Салас, которого играет Джастин Тимберлейк, спасает жизнь богача – Генри Хамильтона, героя Мэтта Бомера. Когда оба добираются до безопасного укрытия, Генри рассказывает 28-летнему Уиллу, что ему 105 лет и он устал от жизни. Он спрашивает, что бы тот сделал, если бы жил сто лет. Уилл отвечает язвительно: «Я бы точно не стал тратить время понапрасну». Позже, когда парень засыпает, Генри передает ему свои сто лет и оставляет записку: «Не трать мое время понапрасну», а затем садится на край высокого моста и ждет, когда его часы отсчитают последние секунды[2].

Эта скомканная записка из научно-фантастической антиутопии прекрасно отражает нашу реальность. Время – это жизнь, пользуйтесь им мудро.

Мы мучаемся от бесконечных посягательств на наше время. Всем, от разработчиков до айтишников, тяжело соответствовать вечно растущим требованиям. В этом отношении не так уж много изменилось с моей первой работы после колледжа, когда я руководила конфигурацией софта в компании Boeing и занималась билдами и развертываниями на мейнфреймах IBM на базе ВВС Хикэм (Гавайи).

У моего рабочего стола выстраивались толпы коллег, которым не терпелось узнать статус билда. «Можно внести еще одну, последнюю коррективу?» Мне так хотелось сказать: «Встаньте в очередь. Я на пределе. Каждый раз, когда вы меня отвлекаете, дело затягивается еще на десять минут». То, что разработчики и тестеры приходили выяснить статус билда, было симптомом гораздо более серьезной проблемы, которую я в то время не распознавала.

Весь трудовой день был занят встречами и заседаниями. Редко удавалось поработать до вечера или хотя бы на выходных, ни на что не отвлекаясь. Однажды, через четыре месяца после того, как я получила эту должность, я всю ночь провела в офисе, стараясь максимально ускорить процесс и разгрести горы скопившихся дел. Руководитель программы, приехавший в 6:30, решил, что я только пришла. И не обрадовался, когда я сообщила, что отправляюсь домой поспать. Нехватка сна была еще одним тревожным признаком, о котором я тогда не задумывалась. Позже, спустя много лет работы в отрасли технологий, я поняла, что неразумный героизм – работа по ночам, совмещение двух должностей и постоянная гонка – оказывает разрушительное воздействие. Невозможно добиться высокого качества, когда спишь четыре часа в сутки.

Мы перегружаем себя и свою команду – это повседневная реальность в секторе информационных технологий. И поскольку нас постоянно прерывают, прекращаем работу над одной задачей и приступаем к другой, от проекта к проекту, никогда не уделяя ни одному столько времени, сколько следует. Это переключение контекста убивает возможность углубиться в работу и сосредоточиться. В итоге мы недовольны качеством, несмотря на все благие намерения.

Проблема в том, что мы имеем дело с неадекватными процессами – компании не смогли адаптироваться и найти более здоровые, эффективные способы выполнять рабочие требования. Напротив, преобладает устаревший подход: лишь бы все были постоянно заняты. Такие процессы уже не дают результата. Это как раз тот слон в комнате, которого никто в упор не замечает. Если бы все выполняли свои задачи качественно и в срок, не было бы проблем. Но это такая же редкость, как черный лебедь. Количество запросов (требований) практически всегда не соответствует времени, которое на них остается (производительность). Вот почему нам нужна система вытягивания – когда люди могут заниматься одной задачей достаточно долго, чтобы завершить ее, прежде чем взяться за новую, – такая, как Канбан. Канбан – наглядная система вытягивания, основанная на ограничениях, которые позволяют людям вытягивать работу, когда у них есть возможность, а не проталкивать без учета текущей загрузки.

Поскольку требования и производительность часто не сбалансированы и практически невозможно выполнить все задачи вовремя, такие системы, как Канбан, призваны помочь уравновесить эти моменты.

Чуть позже мы подробнее обсудим Канбан и его место в визуализации работы, а пока достаточно подчеркнуть, что эта система позволяет сделать работу и проблемы наглядными и повысить эффективность производственного процесса. Канбан помогает выполнить задание качественно без необходимости полуночничать.

В 2000-х годах я работала в компании Билла Гейтса Corbis (Сиэтл), в крупнейшем международном фотобанке: возглавляла команду билда и конфигурации.

Мы пользовались вполне приличной репутацией в отделе инжиниринга до 2005 года, когда две наши предпродакшен-среды из семи серверов увеличились в четыре раза – то есть стало восемь предпродакшен-сред из двадцати пяти серверов. У нас было семнадцать баз данных. Каждая сконфигурирована вручную в рамках сильносвязанной архитектуры с огромным количеством зависимостей. Более того, компания поручила нам разработать новые крупные системы, причем так, чтобы каждую из них можно было развертывать по очереди. Зависимости между существующей системой и двумя новыми выросли до небес. И на мои плечи легло не двадцать пять серверов, а двести.

Чтобы справиться со всеми этими изменениями, мы создали дополнительные долгоживущие ветки в рамках системы управления версиями – где разработчики хранят свои коды. Ужасное решение, но это помогло командам не нарушать чужих корректировок. Долгоживущие ветки – это место, где код хранится обособленно, там невозможно проверить, как он будет воздействовать на код, уже переданный в продакшен. Это как взять из приюта старую кошку и надеяться, что она и ваш кот, который старше ее лет на сто, примут друг друга с распростертыми лапами. Когда предстоит конфигурировать и поддерживать больше двухсот серверов, требуется грамотное управление. Нужно было как минимум две недели, чтобы восстановить данные продакшена в среды предпродакшена. Раз в шесть недель мы проводили день С (слияние), что отнимало немало времени у разработчиков.

Наша репутация ухудшилась. Разработчики жаловались, что на билды уходит слишком много времени. Это, естественно, оскорбляло меня. Я вознамерилась доказать, что они ошибаются, и записала сроки создания и развертывания билдов (рис. 1).

Рис. 1. Билды требуют не так уж много времени

Я отметила, что архитектурная катастрофа – система с нераспознаваемой структурой – делала развертывание и поддержку сред проблематичными. Ручные smoke-тесты (проверка функционала сайта) затягивают время, спустя которое разработчики и тестеры могут увидеть последние изменения, а отсутствие автоматического тестирования мешает быстро выявлять проблемы. Ручные smoke-тесты были нормой. Так что начальство посчитало обе проблемы надуманными. Но факт оставался: разработчиков и тестеров это не устраивало. Бизнес-аналитиков – тоже. И начальство было недовольно. Какая радость работать в команде, которая «не справляется». Преграды между группами были сильнее, чем связи. Типичная проблема неадекватной системы.

Мой опыт работы с неадекватной системой совпал с решением финансового директора заменить систему планирования бизнес-ресурсов (ERP) другим продуктом под названием SAP. ERP – информационная система менеджмента, которая охватывает планирование, закупку, материально-техническое обеспечение, продажи, маркетинг, финансы и HR. SAP – собственная система ERP, разработанная SAP AG, четвертой крупнейшей софтверной компанией в мире.

Босс спросил меня: «Не возьмешь ли ты на себя управление командой SAP Basis в рамках управления командой билдов и релизов?» И, как форменная идиотка, я согласилась. До сих пор не понимаю, как я могла обречь себя на новые неудачи. У меня не было никакого опыта с SAP, а новые обязанности только распыляли внимание – настолько, что все другие задачи я стала выполнять из рук вон плохо. Многозадачность – прекрасный способ подорвать прогресс, как многие из вас наверняка знают по собственному опыту.

В то время я еще не подозревала, что все это – тревожные сигналы неадекватной системы. Я видела лишь, что результаты моей работы никак нельзя назвать образцовыми, и расстроилась настолько, что задумалась об уходе.

И обновила резюме.

В 2006-м мы много времени уделили анализу и сравнению разных инструментов управления исходным кодом. Команда выбрала Team Foundation Server (TFS). В конце концов, мы принадлежали Microsoft, так что я установила, сконфигурировала и поддерживала TFS – и при этом изучала SAP, еженедельно интервьюировала кандидатов и помогала внедрять новый процесс сопровождения. Этот процесс позволил нам вносить корректировки каждые две недели, а не раз в полгода.

Разработчик пользовательского интерфейса (UI) по имени Дуэйн Джонсон увидел, насколько полезно поставлять небольшие, но частые корректировки, и стал отстаивать идею подобных регулярных улучшений. Дуэйн запустил постоянный процесс исправления багов UI, раз в два месяца. Появилась новая вещь, которую нужно было поддерживать, но она была стоящая. Эти инкрементальные и итеративные усовершенствования с систематической каденцией стали нашей аgile-альтернативой традиционной разработке каскадного типа. Agile-методы влились в процесс и заставили задуматься о более эффективном подходе к работе.

В апреле 2006-го в Corbis появился шотландец из Microsoft. Дэвид Андерсон посещал нас ежемесячно и учил применять теорию ограничений (ТО) в обмен на разрешение написать историю аgile-преобразования Corbis. ТО – способ найти самые важные лимитирующие факторы (ограничения), которые препятствуют достижению цели, а затем систематически совершенствовать их, пока они не перестанут быть лимитирующими. Мы воодушевленно читали его книгу Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results («Гибкое управление в разработке программного продукта: как применить теорию ограничений для бизнес-результатов») и планировали использовать разработку на основе функционала (FDD) – тип аgile-разработки с межфункциональными, коллективными и ограниченными во времени методами создания функций. Как пишет Даррен Дэвис в блоге «Тайная история Канбан», методы Дэвида «…исключали из процесса однозначные расчеты и опирались на конкретные данные, чтобы прогнозировать, когда вероятнее всего будет завершена работа над продуктом»[3]. Дэвид провел с нами обзоры операций и объяснил, насколько важно оценивать прогресс (или его отсутствие). Когда я поняла, что именно нужно анализировать, мой мир изменился. Нытье не помогает, а вот оценка cycle time (времени, требующегося для выполнения работы) и представление этих данных руководству очень даже эффективны. Я смогла повлиять на начальство и получить одобрение на наем новых сотрудников для нашей команды.

Иногда очевидное теряется среди давления и нагрузки корпоративного мира. Мы интуитивно знали, что у нас в работе слишком много проектов. Но это было сложно увидеть, пока мы не принялись подсчитывать реальное время, уходящее на выполнение заданий. И тогда стало очевидно, что дела дольше всего находятся на этапе ожидания, чем на этапе выполнения. Мы ждали утверждений. Ждали, когда другие завершат свои части проекта, чтобы мы приступили к своим (или закончили их). Ждали возможности трудиться, ни на что не отвлекаясь, чтобы доделать наконец собственные задачи. Ждали подходящего дня/недели/месяца. И пока мы ждали, начинали новый проект, потому что, как вы понимаете, загрузка ресурсов – основная цель и нужно быть постоянно чем-то занятым.

Как пишет Кейт Мерфи в статье «Нет времени подумать», «одни из основных жалоб современного общества – чрезмерная занятость, повышенные обязательства и перегруженность работой. Спросите людей на любом социальном мероприятии, как у них дела, и ответ будет неизменным: “Я так занят”, “С ума схожу от работы” или “Сил моих уже нет”. Никто уже не говорит “хорошо”»[4]. Каждый день я вижу подтверждение этому. Когда выдается спокойная минутка для размышлений – допустим, пока ждешь очередной встречи, – звонит телефон. Для амбициозных личностей, которые стремятся постоянно быть на связи, занятость может перерасти в зависимость. Но занятость не приравнивается к росту, или совершенствованию, или ценности. Часто она означает, что вы взяли на себя столько задач, что не можете ни одну из них выполнить качественно. Иногда прогулка в парке или минутка размышления – оптимальный способ жить сегодняшним днем. Какой ужас: инженер сидит без дела целых пятнадцать минут и просто думает?!

В Corbis мы проанализировали причины, почему работаем над таким большим количеством задач одновременно, и нам многое открылось. Финансовый директор планировал внедрить новую систему расчетов. Старший вице-президент по глобальному маркетингу тоже чего-то хотел. Как и вице-президент по медиасервису. И глава отдела продаж. И все требовали результатов прямо сейчас. В итоге приоритеты сталкивались по всей иерархии, и это лишь бизнес-сторона дела. В сфере разработки не только нужно было внедрить все эти требования, но и внести внутренние корректировки и заняться сопровождением. Более того, когда возникали производственные проблемы, нам приходилось бросать все дела – нравится вам или нет, производство всегда на первом месте. Конфликтующие приоритеты стали очевидными, когда мы взглянули на множество долгоживущих веток кода, но в целом у нас не было четкого понимания последствий избыточного количества одновременных задач. Сложно управлять невидимой работой. Трудно заметить явные предупреждения, что наш интеллектуальный бюджет уже на грани. Нет времени просто подумать.

В сентябре 2008 года, после восьми лет работы в Corbis, меня, как и еще 41 сотрудника, сократили. Я решила попробовать что-то новое и устроилась в AT&T Mobile в команду управления разработкой. Но отказ от бережливой системы Канбан, которую я помогала создавать в Corbis, и возвращение к каскадному подходу (традиционный метод разработки продукта: нельзя приступить к работе, пока не будут выполнены все предыдущие этапы), когда прогнозы строятся на основе отчета по отработанным часам, стали для меня большим шагом назад. В июле 2010-го я уволилась.

В январе 2011-го Дэвид Андерсон предложил мне заняться разработкой и проведением нового курса для компании David J. Anderson & Associates под названием «Канбан для IT-операций». В то время Европа обгоняла США по популярности Канбан, так что в феврале мои исследования начались с Англии, Швеции и Германии. В марте мы провели первый пробный семинар в Бостоне, где я выступила на DevOpsDays Boston 2011 в Центре исследований и разработок Microsoft в Новой Англии.

Изначально я планировала написать рекомендации для участников семинара, чтобы помочь им спроектировать канбан-доски. Но эти рекомендации переросли в настоящее хранилище информации и здорово сэкономили мне время. Я стала записывать не только все, что узнавала о применении бережливого производства, Канбан и потока в собственной работе, но и выборочные формулы, теории и статистические данные экспертов. К примеру, что такое бережливое производство? Я предпочитаю определение Никласа Модига и Пэра Олстрема. В своей фантастической книге This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox («Это бережливое производство: как разрешить парадокс эффективности») они определили бережливое производство как «стратегию эффективности потока с ключевыми принципами “точно в срок” и визуального менеджмента»[5].

Итак, что же нам известно? Мы знаем, что к производству предъявляются высокие требования относительно бизнес-ценности, чтобы обеспечить конкурентоспособность. Мы в курсе, что многие организации применяют заторможенные и обременительные стратегии развертывания. Мы также понимаем, что способны достичь максимального результата, если четко видим, что получается, а что нет. Это очевидно, но регулярно игнорируется.

Технологический мир не планирует снижать обороты. Темпы, которыми мы должны выдавать новые функции и возможности, чтобы привлечь новых клиентов и удержать старых (то есть избежать оттока), практически приближены к сверхсветовой скорости. Многие компании сегодня функционируют в режиме выживания, хотя и не замечают этого. Значит, нет более подходящего времени, чтобы перейти на новый уровень. Как же это сделать?

Ответ прост и понятен. Он не требует ни крупных денежных затрат, ни гениев, ни специалистов. Нужно только перестать соглашаться на все подряд и обдуманно давать добро только на самое важное в этот момент. И делать это визуально.

Решение – спроектировать и использовать систему рабочего потока, которая выполняет пять основных задач:

1. Делает работу видимой.

2. Ограничивает количество незавершенных задач (WIP[6]).

3. Оценивает рабочий поток и управляет им.