Как 1% усилий помогает сделать 99% работы - Эйтаро Коно

Как 1% усилий помогает сделать 99% работы
Коно Эйтаро


Бизнес. Лучший мировой опыт
Измените лишь 1 % своих ежедневных действий, чтобы выйти на новый уровень благосостояния. Вы узнаете, как общаться с коллегами и руководителем, чтобы добиваться своих целей, успешно презентовать свои идеи, все успевать. В книге много реальных кейсов.

Коно Эйтаро – управляющий директор японского подразделения IBM. Автор бестселлера, проданного по всему миру тиражом почти 1 000 000 экземпляров, «1 % лидеров обладает качествами, которых нет у 99 % людей».



В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.





Коно Эйтаро

Как 1 % усилий помогает сделать 99 % работы



Kono Eitaro

?????

Change Just 1 % of Your Work Techniques to Put Yourself Against 99 % of the Rest

99 % ??????????? 1 % ??????

«99 % NO HITO GA SHITEINAI TATTA 1 % NO SHIGOTO NO KOTSU»



© 2012 by Kono Eitaro Original Japanese edition published by Discover 21, Inc., Tokyo, Japan Russian edition published by arrangement with Discover 21, Inc.

© Текст Kono Eitaro, 2012. All rights reserved.

© Перевод на русский язык Жбан Е. С., 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021


* * *




Вступление



Сцена, которая может произойти где угодно

Сцена 1. Разговор начальника и подчиненного:

Подчиненный: Извините, можно вас ненадолго отвлечь?

Начальник: Извините, сейчас занят… Давайте попозже.

Подчиненный: Хорошо…

Через час.

Подчиненный: Начальник уехал? А когда вернется?

Секретарь: Сегодня в офис уже не вернется, а с завтрашнего дня неделю будет в командировке в Европе и потом сразу уходит в отпуск. А вы по какому вопросу? Может, я смогу вам помочь?

Подчиненный: У меня дело двух минут, но его нужно обсуждать лично с начальником.

Секретарь: Что ж, тогда приходите через две недели.



Сцена 2. Совещание

Бесконечное совещание. Хотя собралось больше 20 участников, говорит только один. Временами кабинет погружается в тишину, и возобновляет беседу все тот же человек. Похоже, на этом совещании он «самый главный». Запланированное часовое совещание почему-то длится уже более полутора. Люди поглядывают на наручные часы, но так, чтобы «самый главный» не заметил. Через два часа совещание наконец закончено.

В пузырьках мыслей над головами участников можно прочесть: «Что в итоге решили?», «Что ж так долго…», «Кто-нибудь, остановите его уже!» Удивительно, но в пузырьке над головой «самого главного» те же слова: «Прервите меня, ну хоть кто-нибудь. Почему все молчат?..»


Японцы добросовестные?!

Наверное, все, кто работает в крупных компаниях, в той или иной мере были свидетелями подобных сцен. Такие ситуации крадут огромные ресурсы у множества людей. Время, деньги, возможность провести другое совещание или улучшить качество продуктов. Ужасное «расточительство». Отчего появляется это состояние «расточительства»? Я считаю, что за ним стоят такие традиционные японские достоинства, как такт и вежливость, большое внимание к проявлению эмоций и пр.

В Сцене 1 подчиненный учел то, что начальник занят, и вежливо спросил: «Можно вас ненадолго отвлечь?», из-за чего впустую потратил две недели.

В Сцене 2 «самый главный» хочет, чтобы кто-нибудь высказался, чтобы было обсуждение, но остальные 20 участников воздерживаются, в результате чего два часа проходят для них впустую.






График 1. Гипотеза перевернутой U



Если не усложнять, то участники этих сцен слишком «добросовестные» в плохом смысле слова. В мире спортивной психологии существует так называемая гипотеза перевернутой буквы «U» (см. график выше). Этот график показывает, что чрезмерная добросовестность не обеспечивает высокой результативности. Чтобы достичь максимальной результативности, нужно добавить немного труда к тому, что вы уже считали «добросовестностью».

Кто-то сделал впечатляющее наблюдение, что в японском языке слова «добросовестный» (яп. majime) и «жалкий» (яп. mijime) отличаются только одной буквой. Это наблюдение не было сделано с целью посмеяться над «добросовестностью», оно лишь подчеркивает, что неправильная «добросовестность», несмотря на искренние намерения добросовестного человека, может привести к «жалким, плачевным» результатам.


Есть кое-что, что каждый может начать делать прямо с этой секунды!

В этой книге представлены подсказки, которые благодаря лишь небольшим изменениям сразу же улучшат работу любого человека, даже если у него отсутствуют специальные навыки, необходимые для эффективной работы и планомерного достижения целей, или он не стремится к долгим тренировкам.

Хотя предложенные секреты-подсказки могут показаться очевидными или банальными, на удивление мало людей действительно следует им. Наверное, не будет ошибкой сказать, что 99 % людей им не следует.

В то же время если смотреть на людей, которые прикладывают немного усилий и следуют этим подсказкам, то можно заметить, что многие из них действительно идут на шаг впереди остальных, то есть работают «на отлично». Я заявляю, что чтобы работать «на отлично», не обязательно делать что-то особенное и выставлять это на всеобщее обозрение. Более быстрым способом будет честно следовать советам, представленным в этой книге, осваивая их один за другим.

Единственное препятствие, которое необходимо преодолеть, – это представление о «добросовестности», которое мы уже рассматривали. Это представление необходимо немного изменить. Именно это я имел в виду под выражением «Секреты 1 %».

Эта книга состоит из 8 глав. Я предполагал, что вы будете читать их по порядку, но старался полностью выразить каждую идею на одном развороте книги, так что вы ничего не упустите, если начнете читать с той главы, которая вам наиболее интересна или в которой говорится о важной для вас проблеме.

После прочтения обязательно сразу же начинайте выполнять представленные в книге подсказки, и вы непременно заметите, как стремительно и резво ваша эффективность пойдет в гору.



Март 2012

Эйтаро Коно




Глава 1. Секреты хорэнсо



Будьте уверены в себе

При работе в крупной компании никак не обойтись без отчетов, информирования и консультаций («хорэнсо», от яп. Houkoku – отчет, renraku – информирование, sodan – совет, консультация). В хорэнсо существует множество маленьких техник, благодаря которым можно повысить эффективность работы.

Не бывает ли так, что перед тем как выполнить хорэнсо, вы используете такие вступления, как «Извините, пока еще не полностью готово» или «Не знаю, правильно ли все описано, но…»? Такие вступления, наоборот, снижают эффективность. Если вы привыкли всегда, не задумываясь, начинать с подобных слов, вам следует избавиться от этой привычки.



Случай из практики

Как-то раз со мной произошла такая ситуация:

Ради эксперимента я отправил электронное письмо, начинавшееся со слов: а) «Пока еще недостаточно» и b) «Довольно хорошо, последовательно выполнено», но одинаковое по содержанию, двум разным группам людей.

Результаты раскрыли мне глаза.

От получателей первого письма в ответ я получил негативные комментарии, такие как «Пришлите, когда все хорошенько обдумаете» или «Исправьте здесь и здесь».

А комментарии второй группы были позитивными, например: «Хорошо получилось!», «Отлично!», «А вот так будет еще лучше» (хотя содержание письма было одинаковым).

Реакция людей зависит от их предшествующих убеждений. В психологии такое явление называется «эффект прайминга» (priming, предшествование. – Прим. пер.).



Хорошо известен эксперимент, когда эффективность лекарства меняется в зависимости от того, говорили участнику о его эффективности или не сообщали, что он принимает лекарство. Так же и в бизнесе: если сразу дать понять, что вы уверены в себе, ваш собеседник будет более склонен ответить позитивно.

Таким образом, если вести себя уверенно, реакция партнера будет позитивной, а ваша уверенность в себе станет вашим попутным ветром. Никогда не следует специально создавать себе глупые препятствия, браться за ненужную работу и тратить время зря.


Говорите связно

Не бывало ли так, что один и тот же доклад у кого-то идет гладко, а вас атакуют вопросами? Зачастую причина кроется в вашем неумелом рассказе. Плохо построенный доклад также создает впечатление о неуверенности рассказчика и вселяет неуверенность в слушателя. Эта неуверенность выливается во множество вопросов по мелочам и придирки, не имеющие никакого отношения к содержанию доклада. Таким образом, вы не только не достигаете цели доклада, но и можете потерять доверие коллег.



Существуют две техники, позволяющие говорить более гладко и связно.



Рассказывайте в порядке лес ? дерево ? ветви

(лес – общая информация о докладе, дерево – основные моменты доклада, ветви – подробные пояснения)

Нужно начинать не с того, о чем вы хотите рассказать, то есть не с ветвей, а с общей информации (лесе), чтобы слушатели поняли направление доклада, затем перейти к основным моментам (деревьям) и лишь после к подробностям (ветвям). Если рассказывать в таком порядке, вы удивитесь, как гладко пойдет ваш доклад (информирование, консультация).



Заранее определите слова-вступления и связки для перехода от одной части к другой

Связки для перехода от одной части к другой – это слова для перехода от леса к деревьям и от деревьев к ветвям. «Тем не менее» «в частности» или другие слова-связки нужно определить заранее, чтобы речь разворачивалась гладко и чтобы, даже стоя перед руководителями или клиентами, вы могли выполнить хорэнсо без лишнего волнения, логично и связно.

Можно подумать, что это мелочи, но такие мелочи, накладываясь друг на друга, создают общее впечатление о вас.


Отвечайте на заданные вопросы

При хорэнсо вам могут задавать вопросы. Например, как бы вы ответили на вопрос: «Вам удалось договориться о встрече с А.?» Рискну предположить, что часто люди отвечают: «Насколько я знаю, он в командировке», то есть начинают с причин или обстоятельств, а не отвечают на вопрос напрямую. В худшем случае можно зайти совсем издалека и ответить: «Да, только что его видел, он, похоже, очень занят, даже заговорить с ним не удалось. Говорят, его подчиненный вдруг на работу не вышел».

В такие моменты тот, кто задал вопрос, думает: «Так договорились? Нет? Перенесли на другой день? Ближе к делу!» В этой ситуации следует сначала сказать то, что хочет услышать человек, задавший вопрос, то есть назначена встреча или нет, а затем при необходимости предоставить дополнительную информацию. Иными словами, ответ нужно начинать со слов: «Да, встреча назначена» или «Нет, договориться не удалось».

Возможно, услышав: «Нет, договориться не удалось», ваш руководитель найдет другой способ, например, решит поговорить с А. сам. В этом случае для человека, уже принявшего решение, ваша дополнительная информация будет только шумом.

Также на похожие на допрос вопросы «Вы что-то хотели сказать?» или «Почему опаздываете?» многие не отвечают прямо, а извиняются. По своему опыту скажу, что извинения могут, наоборот, подлить масла в огонь.

На вопросы 5W1H[1 - Вопросы, начинающиеся на буквы «W» и «H»: What (что), When (когда), Why (почему), Who (кто), Where (где), How (как). – Прим. пер.] и на дихотомические вопросы с ответами «да» или «нет» тоже следует начинать отвечать с того, о чем вас спросили.


Просите проверить как можно раньше

Самая большая проблема в работе – это когда начальник или клиент внезапно изменяют ее направление. Ситуация становится совсем беспросветной, если изменения происходят незадолго до срока сдачи работы. А проблемы придется расхлебывать вам. Но есть способ не допустить внезапных изменений. Он заключается в том, чтобы как можно раньше начать хорэнсо.

Сами составьте пункты проверки, свяжитесь с начальником или клиентом, чтобы все одинаково понимали текущее положение вещей. Если следовать этому совету, можно избежать больших трагедий.

Например, вас попросили подготовить план проекта. Когда составите список основных пунктов проекта, посоветуйтесь с руководителем или клиентом, согласны ли они с предложенной последовательностью, можно ли принять этот план к дальнейшему рассмотрению.

В таком случае вы не только сразу же получите обратную связь: «Хорошо, продолжайте в том же направлении» или «Этот пункт не нужен», но и предотвратите крупные изменения направления работы в дальнейшем. Более того, вы можете услышать: «Здесь как образец можно использовать то, что делали в прошлом году. Узнайте у А., возможно, у нее остались материалы», то есть вы сможете получить информацию, которая облегчит нагрузку.

То же касается и проблемных ситуаций.

Если выполнять хорэнсо, когда события уже развиваются, происходят более продолжительные задержки, и может оказаться, что принимать меры уже поздно. Информацию нужно передавать как можно раньше. Сотрудники, хорошо справляющиеся с работой, – это те сотрудники, которые начинают действовать как можно раньше.

Если доложить о проблеме, как только она возникла, сторона, получившая информацию, уже будет иметь минимальное представление о ситуации и позже сможет дать вам указания по мерам для ее разрешения.

Один иностранный менеджер как-то сказал: «Плохую новость я хотел бы услышать вчера, хорошую – на следующей неделе». Он имел в виду, что о чем-то плохом нужно докладывать в первую очередь.


Приобретите привычку говорить: «Уделите мне три минуты»

Вы хотели провести хорэнсо, но начальник склонил голову над столом и сосредоточился на своей работе. Вы передумаете в такой момент? Как вы начнете разговор? В такой ситуации многие, должно быть, начнут с фразы: «Извините, можно?..». Начав такой фразой, вы, скорее всего, услышите: «Извините, давайте позже» или «Сейчас не могу», и даже минутное дело придется перенести на потом, работа встанет.

Существует хороший метод, чтобы предотвратить такое развитие событий. Этот метод – сказать: «Уделите мне минуту (или три минуты)». Так вы сообщите начальнику время, которое ему нужно вам выделить, и создадите условия, в которых ему будет очень легко вас принять.

«Сейчас лучше не подходить, он очень занят» или «Кажется, скоро совещание, сейчас я только помешаю». Такие мысли – часть человеческой природы, но если таких промедлений слишком много, то вскоре они и станут обузой для вашего руководителя. Ни в коем случае нельзя доводить ситуацию до того, что вы не можете никого информировать и выполнить хорэнсо из-за того, что слишком беспокоитесь о руководителе и терпеливо ждете его мнения.

Даже если начальник подумает: «Мои дела не настолько важны, чтобы не послушать подчиненного три минуты», то вы уже достигли цели. Конечно, для такого краткого доклада вам будет необходимо тщательно проработать информацию, о которой вы хотите рассказать, и оставаться вежливым, убрав из речи все не имеющие отношения к делу детали. Если один раз вы произведете впечатление человека, ведущего бессмысленные разговоры, на вас больше не будут тратить время. В работе самое важное – доверие. От него зависит многое в организации.


Летучка в лифте

Есть один хороший способ попрактиковать «1–3-минутное хорэнсо», описанное выше, – провести летучку в лифте. Это способ подловить руководителя в коридоре у лифта и за 1–3 минуты, пока вы спускаетесь, получить необходимые разрешения, попросить принять ответственное решение или обсудить иные вопросы с топ-менеджером, у которого очень плотный график, где передвижения являются единственным свободным временем.

Говорят, что изначально это выражение пошло из ответа компании McKinsey на предложение президента США эффективно использовать те три минуты, которые требуются на то, чтобы на лифте спуститься в бомбоубежище в случае ядерной войны или иной ЧС.



Трехминутная летучка может выглядеть примерно следующим образом:

• обозначьте суть беседы;

• перечислите возможные варианты;

• укажите, на что обратить внимание при принятии решения;

• сообщите вывод;

• получите подтверждение принятого решения и ваших дальнейших действий.



При идеальном раскладе собеседник будет только кивать в ответ на то, что вы говорите. В процессе проведения хорэнсо важнее всего правильно уловить нужное время и точно понимать, что вы хотите сказать. Будьте вежливы, но ни в коем случае не упускайте свою цель из виду. То, что вы используете небольшую передышку в работе руководителя, чтобы разобраться с тем, что вы делаете, поможет и вам, и руководителю, поэтому не нужно лишних церемоний.


Согласуйте терминологию

Когда сменился руководитель или если вы работаете с новым клиентом, один из первых моментов, на которые нужно обратить внимание при хорэнсо, – это согласование используемых терминов. Если значения слов, которые часто использовались раньше, не пояснить новому руководителю, он может понять их совсем не так, как вы.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/kono-eytaro/kak-1-usiliy-pomogaet-sdelat-99-raboty/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примечания





1


Вопросы, начинающиеся на буквы «W» и «H»: What (что), When (когда), Why (почему), Who (кто), Where (где), How (как). – Прим. пер.


Поддержите автора - купите книгу


1


Читать бесплатно другие книги:

В книге даётся возможность научиться "видеть" применяемые способы получения желаемого (такие как просьба, принуждение...

Конец XIX века. На Балканах опять пахнет кровью и порохом. Россия не собирается терпеть насилие над братьями-славянам...

Это рассказ человека, который провел всю жизнь рядом с Кобой-Сталиным. Он начал писать свои «Записки» революционером ...

Они считались самой красивой парой богемного Петербурга начала девяностых – кинокритик и сценарист Сергей Добротворск...

Яна всегда плыла по течению, не ценила того, что имела, – попросту не замечала. Но неизлечимый вирус омрачил её жизнь...

Хотите научиться рассказывать хорошие истории друг другу и своим детям? Тогда смело открывайте эту книгу, где найдёте...