Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство Коллектив авторов
инструменты технической поддержки;
экономические силы, которые оказывают влияние на текущий проект;
влияния, воздействующие на дисциплину управления проектом;
стратегии совершенствования процессов и устойчивости.
3.3.5. Профессиональная дисциплина
Непрерывная передача и интеграция знаний имеют очень большое значение для руководителя проекта. Это профессиональное развитие является постоянным процессом в профессии управления проектом и в других областях, в которых руководитель проекта поддерживает уровень профессиональной квалификации. Такая передача и интеграция знаний включает в себя, среди прочего:
передачу знаний и профессиональной квалификации и опыта другим специалистам этой профессии на местном, национальном и международном уровнях (например, сообщества специалистов-практиков, международные организации);
участие в обучении, непрерывное образование и развитие:
• в профессии управления проектом (например, университеты, PMI);
• в смежной профессии (например, системная инженерия, управление конфигурацией);
• в других профессиях (например, информационные технологии, авиакосмическая отрасль).
3.3.6. В других дисциплинах
Профессиональный руководитель проекта может принять решение об участии других специалистов-профессионалов в профессиональной ориентации и их образовании в отношении ценности подхода к управлению проектом для организации. Руководитель проекта может выступать в роли неофициального представителя путем обучения работников организации по тематике управления проектом в отношении своевременности, качества, инноваций и управления ресурсами.
3.4. Компетенции руководителя проекта
3.4.1. Общие сведения
В недавних исследованиях PMI к навыкам, необходимым руководителям проектов, была применена «Модель развития компетенций менеджера проекта» (Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) через «треугольник талантов PMI®» (PMI Talent Triangle®), который изображен на рис. 3–2. Треугольник талантов описывает три ключевые группы навыков, а именно:
Техническое управление проектами. Знания, навыки и типы поведения, относящиеся к конкретным областям управления проектом, программой и портфелем. Технические аспекты исполнения порученной роли.
Лидерство. Знания, навыки и типы поведения, необходимые для управления, мотивации и руководства командой с целью помочь организации в достижении ее бизнес-целей.
Стратегическое управление и управление бизнесом. Знания, профессиональная квалификация и опыт работы в отрасли и организации, которые улучшают исполнение и дают более высокие бизнес-результаты.
Рис. 3–2. Треугольник талантов PMI® [11]
Хотя технические навыки в области управления проектами являются ключевыми в управлении программой и проектом, исследования PMI показывают, что их недостаточно в условиях современного все более сложного и конкурентного глобального рынка. Организации требуют наличия дополнительных навыков в области лидерства и бизнес-осведомленности. Члены разных организаций выражают уверенность, что данные компетенции могут помочь в решении более долгосрочных стратегических целей, которые вносят вклад в итоговые результаты. Чтобы добиться максимальной результативности, руководителям проектов нужно обладать в определенной пропорции навыками всех этих трех групп.
3.4.2. Навыки технического управления проектами
Навыки технического управление проектами – это навыки результативного применения знаний по управлению проектом с целью поставки желаемых конечных результатов программ или проектов. Существует большое количество навыков технического управления проектами. Области знаний, определенные в настоящем Руководстве, описывают многие из данных необходимых навыков по управлению проектом. Руководители проектов часто опираются на экспертную оценку, чтобы хорошо выполнить работу. В работе руководителя проекта понимание собственного уровня профессиональной квалификации и знание, где найти других людей с необходимыми профессиональными знаниями и опытом, является важным фактором достижения успеха.
Исследования показывают, что лучшие руководители проектов неизменно демонстрируют владение несколькими ключевыми навыками, которые включают в себя, среди прочего, умение:
Сосредоточить внимание на наиболее важных элементах технического управления проектами при осуществлении каждого проекта под их управлением. Эта способность состоит всего лишь в том, чтобы необходимые артефакты всегда были под рукой. В первую очередь имеются ввиду следующие артефакты:
• наиболее важные факторы успеха для данного проекта,
• расписание,
• определенные финансовые отчеты,
• журнал проблем.
Адаптировать как традиционные, так и гибкие инструменты, способы и методы для каждого проекта.
Найти время для тщательного планирования и приоритизации задач самым добросовестным образом.
Управлять элементами проекта, которые включают в себя, среди прочего, расписание, стоимость, ресурсы и риски.
3.4.3. Навыки стратегического управления и управления бизнесом
Навыки стратегического управления и управления бизнесом предполагают наличие способности видеть общую высокоуровневую картину организации и результативно обсуждать и приводить в исполнение решения и действия, которые обеспечивают согласованность на стратегическом уровне и инновации. Эта способность может включать знание на рабочем уровне других функций, таких как финансы, маркетинг и операционная деятельность. Навыки стратегического управления и управления бизнесом могут также включать в себя разработку и применение непосредственного относящихся к продукту и отрасли профессиональных знаний. Эти знания бизнеса также известны как «знание предметной области». Руководители проектов должны обладать достаточными знаниями бизнеса, чтобы быть в состоянии:
объяснить другим важнейшие аспекты бизнеса, связанные с проектом;
вести работу со спонсором, командой и экспертами предметной области по данному проекту с целью разработки соответствующей стратегии реализации проекта;
реализовать данную стратегию таким образом, чтобы получить максимальную бизнес-ценность от реализации проекта.
С целью принятия наилучших решений относительно успешной реализации своих проектов руководители проектов должны найти и учесть профессиональные знания операционных руководителей, которые управляют бизнесом в их организациях. Эти руководители должны знать работу, которую производит их организация и какое влияние планы проекта окажут на данную работу. Чем больше будет знать руководитель проекта о предметной области проекта, тем лучше. Как минимум, руководитель проекта должен обладать достаточными знаниями, чтобы объяснить другим следующие аспекты работы организации:
стратегию;
миссию;
цели и задачи;
продукты и услуги;
операционную деятельность (например, месторасположение, тип, технологию);
рынок и положение на рынке, например, заказчиков, состояние рынка (то есть рост или спад) и факторы времени выпуска продукта на рынок и т. п.;
конкуренцию (т. е. что, кто, положение на рынке).
Руководитель проекта должен при осуществлении проекта применять на практике следующие знания и информацию об организации, чтобы обеспечить согласованность:
стратегии;
миссии;
целей и задач;
приоритетов;
тактики;
продуктов или услуг (например, поставляемых результатов).
Навыки стратегического управления и управления бизнесом помогают руководителю проекта определить, какие бизнес-факторы следует принять в расчет для своего проекта. Руководитель проекта определяет, как эти стратегические и бизнес-факторы могут повлиять на проект, исходя при этом из понимания взаимоотношений между проектом и организацией. Эти факторы могут включать в себя, среди прочего:
риски и проблемы;
финансовые последствия;
анализ затрат в сравнении с выгодами (например, чистая приведенная прибыль; окупаемость инвестиций), включая в себя различные принятые в расчет варианты;
бизнес-ценность;
ожидания и стратегии реализации выгод;
содержание, бюджет, расписание и качество.
Руководитель проекта за счет применения этих знаний бизнеса получает возможность принимать правильные решения и давать рекомендации по проекту. По мере изменения условий руководитель проекта должен постоянно вести работу со спонсором проекта, чтобы добиться согласованности бизнеса и стратегических задач проекта.
3.4.4. Навыки лидерства
Навыки лидерства включают в себя способность направлять деятельность команды, мотивировать ее членов и управлять ею. Данные навыки могут включать в себя демонстрацию наиболее важных способностей, таких как ведение переговоров, устойчивость, осуществление коммуникаций, решение проблем, критическое мышление и навыки межличностных отношений. Проекты приобретают все более сложный характер в обстановке, когда все большее число предприятий реализуют свою стратегию через проекты. Управление проектом – это не просто работа с цифрами, шаблонами, схемами, графиками и компьютерными системами. Общим знаменателем всех проектов являются люди. Людей можно сосчитать, но они не сводятся к числам.
3.4.4.1. Работа с людьми
Значительная часть работы руководителя проекта состоит в работе с людьми. Руководитель проекта должен изучить типы поведения людей и их мотивацию. Руководитель проекта должен стремиться стать хорошим лидером, поскольку лидерство является важнейшим фактором обеспечения успеха проектов в организациях. Руководитель проекта применяет навыки лидерства и качества лидера при работе со всеми заинтересованными сторонами проекта, включая членов команды проекта, управляющую команду и спонсоров проекта.
3.4.4.2. Качества и навыки лидера
Исследования показывают, что качества и навыки лидера включают в себя, среди прочего:
видение перспективы (то есть способность оказать помощь в описании продуктов, целей и задач роекта; способность создать образ будущего и передавать свои мысли другим);
оптимистический и позитивный настрой;
способность к сотрудничеству;
управление отношениями и конфликтами путем:
• построения доверительных отношений;
• разрешения волнующих других людей вопросов;
• стремления к достижению соглашения;
• умения сбалансировать конфликтующие и противоположные цели;
• использования навыков убеждения, ведения переговоров, нахождения компромиссов и разрешения конфликтов;
• развития и постоянного расширения личных и профессиональных сетей общения;
• принятия точки зрения, что отношения не менее важны, чем сам проект;
• постоянного развития и использования на практике политической дальновидности.
коммуникации путем:
• выделения достаточного времени для коммуникаций (исследования показывают, что лучшие руководители проектов тратят около 90 % своего рабочего времени по проекту на коммуникации);
• управления ожиданиями;
• принятия обратной связи с признательностью;
• предоставления обратной связи в конструктивном ключе;
• умения задавать вопросы и выслушивать других.
уважительное отношение (помощь другим сохранять свою самостоятельность), вежливость, дружелюбие, доброта, честность, доверительность, лояльность и соблюдение этических норм;
демонстрация высоких моральных качеств, умение учитывать культурные особенности, смелость, умение решать проблемы и принимать решения;
отдавать должное другим людям, когда необходимо;
учеба на протяжении всей жизни с ориентацией на результат и действие;
фокус на важных вещах, в том числе:
• непрерывная приоритизация работы путем анализа и корректировок, по мере необходимости;
• поиск и использование метода приоритизации в их интересах и интересах проекта;
• дифференциация высокоуровневых стратегических приоритетов, особенно тех, которые относятся к критическим факторам успеха для проекта;
• постоянное внимание к основным ограничениям проекта;
• сохранение гибкости в отношении тактических приоритетов;
• способность обрабатывать большие массивы информации для получения наиболее важной информации.
наличие целостного и систематического представления о проекте; учет в равной мере внутренних и внешних факторов;
способность применять критическое мышление (например, аналитических методов для принятия решений) и осознавать себя как источник перемен;
способность к созданию результативных команд, ориентироваться на оказание услуг и умение веселиться и смеяться вместе с членами команды.
3.4.4.3. Политика, власть и получение результата
Лидерство и управление – это, в конечном счете, то, что необходимо для получения результата. Указанные выше навыки и качества помогают руководителю проекта достичь цели и решить задачи проекта. В основе многих из этих навыков и качеств лежит способность решать политические вопросы. К политике относится влияние, ведение переговоров, независимость и власть.
Политика и связанные с ней элементы – это не только «хороший» или «плохой», «положительный» или «отрицательный». Чем лучше руководитель проекта понимает, как работает организация, тем выше вероятность, что он или она добьется успеха. Руководитель проекта наблюдает и собирает данные о проекте и организации. После этого данные требуется проанализировать с учетом особенностей проекта, участвующих в нем людей, организации и обстановки в целом. Этот анализ дает информацию и знания, необходимые руководителю проекта для планирования и исполнения наиболее целесообразных действий. Действия руководителя проекта являются результатом выбора правильного типа власти для оказания влияния на других людей и общения с ними. Осуществление властных полномочий влечет также ответственность быть чутким и уважительным в отношениях с другими людьми. Результативные действия руководителя проекта сохраняют независимость людей, которые вовлечены в них. В результате действий руководителя проекта операции, которые требуются для исполнения проекта, выполняют правильные люди.
Источником власти могут быть особенности, которыми обладает данное лицо или организация. Власть часто опирается на представления других людей о лидере. Для руководителей проектов крайне важно понимать их отношения с другими людьми. Личные отношения позволяют руководителям проектов получить результат проекта. В распоряжении руководителей проектов имеется множество форм власти. Власть, с учетом ее характера и разнообразных воздействующих на проект факторов, и ее использование могут иметь комплексный характер. Различные формы власти включают в себя, среди прочего, следующие:
должностная (иногда ее называют «формальной», «авторитарной», «законной») (например, в силу официальной должности, занимаемой в организации или команде);
информационная (например, контроль за сбором и распределением информации);
референтная (например, чувство уважения или восхищения других людей в отношении данного лица, завоеванное доверие);
ситуационная (например, полученная благодаря возникновению уникальной ситуации, скажем, специфичного кризиса);
личностная или харизматическая (например, в силу личной привлекательности или обаяния);
основанная на связях (например, участие в социальных сетях, связях и объединениях);
экспертная (например, благодаря навыкам, владению информацией, опыту, профессиональной подготовке, образованию, сертификации);
поощрительная (например, способность поощрить благодарностью, денежным или другим желаемым вознаграждением);
карательная или принудительная (например, способность наложить дисциплинарное взыскание или причинить другие нежелательные последствия);
заискивающая (например, использование лести или других общих интересов для завоевания благосклонности или лояльности);
основанная на подавлении (например, с помощью ограничения свободы выбора или передвижения с целью добиться послушания и заставить выполнить нужное действие);
основанная на чувстве вины (например, наложение обязательств или привитие чувства долга);
убеждающая (например, способность привести аргументы, которые побуждают людей к желаемому образу действий);
основанная на уклонении (например, отказ от участия).
Лучшие руководители проектов действуют инициативно и целеустремленно, когда требуется применить власть. Такие руководители проектов ведут работу, чтобы приобрести власть и авторитет, которые необходимы им в рамках организационных политик, протоколов и процедур, а не дожидаются, когда она им будет предоставлена.
3.4.5. Сравнение лидерства и управления
Понятия лидерство и управление часто используют как взаимозаменяемые. Однако они не являются синонимичными. Понятие управление в большей мере связано с действиями, направленными на то, чтобы заставить другого человека переместиться из одного пункта в другой с использованием известного набора ожидаемых видов поведения. Понятие лидерство, напротив, предполагает работу с другими людьми путем обсуждения или дискуссии с целью направить их из одного пункта в другой.
Метод, выбранный руководителем проекта, отчетливо раскрывает разницу в поведении, самооценке и роли в проекте. В таблице 3–1 дается сравнение содержания понятий управления и лидерства на нескольких важных уровнях.
Чтобы добиться успеха, руководителям проекта нужно уметь применять как лидерство, так управление. Данный навык состоит в умении найти их правильное соотношение в каждой конкретной ситуации. Способы, в которых применяются управление и лидерство, часто находят выражение в стиле лидерства руководителя проекта.
Таблица 3–1. Сравнение управления командой с лидерством в команде
3.4.5.1. Стили лидерства
Руководители проектов могут осуществлять руководство своими командами различными способами. Выбор стиля руководителем проекта может быть результатом личного предпочтения или сочетания различных факторов, связанных с данным проектом. Используемый руководителем проекта стиль может меняться со временем вследствие воздействующих факторов. Главные факторы, которые необходимо принять во внимание, включают в себя, среди прочего:
характеристики лидера (например, позиции, настроения, потребности, ценности, этические убеждения);
характеристики членов команды (например, позиции, настроения, потребности, ценности, этические убеждения);
характеристики организации (например, ее назначение, структура и вид производимых работ);
характеристики окружающей среды (например, социальная обстановка, экономическая ситуация и политические элементы).
В исследованиях можно найти множество описаний стилей лидерства, которые руководитель проекта может принять для собственного использования. В числе наиболее распространенных примеров этих стилей можно, среди прочего, назвать следующие:
либеральный (например, разрешение членам команды свободно принимать собственные решения и самостоятельно определять цели; называется также «анархическим» стилем);
транзакционный (например, при распределении вознаграждений основное внимание уделяется целям, отдаче и достижениям; то же, что «управление по отклонениям»);
лидер-слуга (например, лидер демонстрирует стремление служить и ставить людей на первое место; основное внимание уделяет росту, образованию, развитию, независимости и благополучию других людей; концентрируется на отношениях, создании сообщества и сотрудничестве; лидерство остается на втором месте и возникает в результате служения);
трансформационное (например, мобилизация людей с помощью идеализированных атрибутов и типов поведения, вдохновляющей мотивации, поощрения инноваций и творчества, а также учета индивидуальных особенностей);
харизматический (например, способность вдохновлять, очень энергичный, полный энтузиазма, уверенный в своих силах, имеющий прочные убеждения);
интерактивный (например, комбинация транзакционного, трансформационного и харизматического стилей).
3.4.5.2. Индивдуальность
Индивидуальность – это индивидуальные отличия в образе мышления, чувствах и поведении. Индивидуальные качества или достоинства включают в себя, среди прочего:
естественность (например, принятие других людей такими, какие они есть; открытое выражение озабоченности);
вежливость (например, способность правильно вести себя и применять нормы этикета);
способность к творчеству (например, способность к абстрактному мышлению, взглянуть на вещи иначе, создавать новое);
культурные особенности (например, определенная мера чуткости к другим культурам, включая их ценности, нормы и убеждения);
эмоциональность (например, способность понимать эмоции и информацию, которую они представляют, а также управлять ими; мера навыков межличностных отношений);
интеллектуальность (например, мера человеческого интеллекта по различным сферам его применения);
управленческие качества (например, определенная мера управленческой практики и управленческого потенциала);
политические способности (например, оценка политического интеллекта и способность добиваться достижения целей);
ориентированность на оказание услуг (например, проявление готовности оказывать услуги другим людям);
социальность (например, способность понимать людей и управлять ими);
способность к систематизации (например, способность понимать и создавать системы).
Результативный руководитель проекта, чтобы успешно работать в этом качестве, должен в той или иной мере обладать всеми этими способностями. Каждый проект, организация и ситуация требуют, чтобы руководитель проекта умел использовать разные аспекты своей индивидуальности.
3.5. Осуществление интеграции
Роль руководителя проекта при осуществлении интеграции проекта является двойственной.
Руководители проектов играют ключевую роль в работе со спонсором, чтобы понять стратегические цели и обеспечить согласование задач и результатов проекта с задачами и результатами портфеля, программы и сферами бизнеса. Именно так руководители проектов вносят вклад в интеграцию и реализацию стратегии.
Руководители проектов отвечают за обеспечение совместной работы членов команды с упором на то, что является действительно существенно важным на уровне проекта. Этот результат достигается путем интеграции процессов, знаний и человеческих ресурсов.
Для руководителей проектов осуществление интеграции является важнейшим навыком. Более углубленно интеграция описана в разделе области знаний управления интеграцией проекта. Основное внимание в разделах с 3.5.1 по 3.5.4 уделяется интеграции, которая происходит на трех различных уровнях: процессов, когнитивном и контекстном. В заключительной части раздела 3.5.4 освещаются вопросы сложности и интеграции.
3.5.1. Осуществление интеграции на уровне процессов
Управление проектом можно рассматривать как совокупность процессов и операций, осуществляемых с целью достижения целей проекта. Некоторые из этих процессов могут осуществляться только один раз (например, создание первой редакции устава проекта), но другие на протяжении проекта осуществляются параллельно и несколько раз. Одним из примеров параллельного и многоразового повторения процесса может служить изменение требования, которое влияет на содержание, расписание или бюджет и требует запроса на изменение. Некоторые процессы управления проектом, например, процесс контроля содержания и процесс интегрированного контроля изменений, могут требовать оформления запросов на изменения. Процесс интегрированного контроля изменений осуществляется на всем протяжении проекта в связи с интеграцией запросов на изменения.
Хотя устоявшегося определения порядка интеграции процессов проекта не существует, очевидно, что у проекта будет мало шансов достичь поставленных целей, если руководитель проекта оказывается не в состоянии интегрировать процессы проекта в случаях их взаимодействия.
3.5.2. Интеграция на когнитивном уровне
Имеется много разных способов управления проектами, и выбор способа обычно зависит от конкретных особенностей проекта, включая его масштаб, насколько сложным может быть сам проект или организация, а также культуру осуществляющей его организации. Очевидно, что личные навыки и способности руководителя проекта тесно связаны со способом управления проектом.
Руководитель проекта должен стремиться стать компетентным во всех областях знаний по управлению проектом. Наряду с компетентностью в указанных областях знаний, руководитель проекта использует опыт, специальные знания, навыки лидерства, а также технические навыки и навыки управления бизнесом в проекте. И, наконец, именно способность руководителя проекта интегрировать процессы в этих областях знаний обеспечивает возможность достижения желаемых результатов проекта.
3.5.3. Интеграция на контекстном уровне
По сравнению с положением, существовавшим несколько десятилетий назад, в контексте, в котором осуществляется бизнес и проекты сегодня, произошло много изменений. Стали применяться новые технологии. Социальные сети, аспекты мультикультурализма, виртуальные команды и новые ценности стали частью новой реальности, в которой осуществляются проекты. Примером является интеграция знаний и человеческих ресурсов в контексте реализации крупного кроссфункционального проекта с участием многих организаций. Руководитель проекта учитывает последствия этого контекста при планировании коммуникаций и управлении знаниями для руководства командой проекта.
Руководитель проекта должен обладать знаниями о контексте проекта и этих новых аспектах при осуществлении интеграции. Только тогда руководитель проекта сможет принимать правильные решения, как лучше всего использовать эти новые элементы окружающей среды в интересах своего проекта, чтобы добиться успеха.
3.5.4. Интеграция и сложность
Некоторые проекты могут относиться к категории сложных и считаться трудными для управления. Проще говоря, «сложные» и «трудные» – это понятия, которые часто используются для описания вещей, которые считаются запутанными и трудными.
Сложность в проектах является результатом поведения системы организации, поведения людей и неопределенности, существующей в организации или в окружающей среде. В документе «Работа в сложных условиях: практическое руководство» (Navigating Complexity: A Practice Guide) [13], эти три измерения сложности определены следующим образом:
Поведение системы. Факторы взаимозависимости компонентов и систем.
Поведение человека. Взаимодействие между разными людьми и группами.
Неопределенность. Неопределенность возникающих проблем и отсутствие понимания или путаница.
Сложность сама по себе – это восприятие человеком, основанное на его личном опыте, наблюдениях и навыках. Более точно определить проект можно не как сложный, а как содержащий сложность. Портфели, программы и проекты могут содержать элементы сложности.
При рассмотрении сложности проекта руководитель проекта должен принять в расчет элементы, которые находятся как внутри, так и вне проекта. Руководитель проекта должен изучить характеристики или свойства проекта. Сложность проекта, как его характеристику или свойство, обычно определяют как проект:
содержащий множество частей;
имеющий ряд связей между частями;
демонстрирующий динамические взаимодействия между частями;
проявляющий виды поведения, возникающие в результате этих взаимодействий, которые нельзя объяснить простым сложением частей (то есть эмерджентное поведение).
Изучение данных различных частей, появление которых делает проект сложным, должно помочь руководителю проекта выделить ключевые области при осуществлении планирования, управления и контроля, чтобы обеспечить интеграцию.
4. Управление интеграцией проекта
Управление интеграцией роекта включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и мероприятий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектом. В контексте управления проектом интеграция включает в себя характеристики объединения, консолидации, коммуникации и взаимосвязи. Указанные действия должны осуществляться с момента начала проекта до момента его завершения. Управление интеграцией проекта включает в себя принятие решений относительно:
распределения ресурсов,
нахождения баланса конкурирующих требований,
изучения альтернативных подходов,
адаптации процессов для достижения целей проекта,
управления взаимозависимостями между областями знаний по управлению проектом.
Управление интеграцией проекта включает следующие процессы:
4.1. Разработка устава проекта – это процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.
4.2. Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех компонентов плана, а также консолидации их в интегрированный план управления проектом.
4.3. Руководство и управление работами проекта – это процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта.
4.4. Управление знаниями проекта – это процесс использования существующих знаний и создания новых знаний для достижения целей проекта и содействия обучению в организации.
4.5. Мониторинг и контроль работ проекта – это процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности об общем прогрессе проекта для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом.
4.6. Интегрированный контроль изменений – это процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставления информации о решениях.
4.7. Закрытие проекта или фазы – это процесс завершения всех операций по проекту, фазе или договору.
На рис. 4–1 представлена общая схема процессов управления интеграцией проекта. Процессы управления интеграцией проекта представляются в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®.
Рис. 4–1. Общая схема управления интеграцией проекта
Управление интеграцией проекта – это сфера деятельности руководителя проекта. В то время как управлением в других областях знаний могут заниматься такие специалисты, как, например, специалисты в области анализа затрат, планирования, управления рисками, ответственность за управление интеграцией проекта нельзя делегировать или передать. Руководитель проекта – это лицо, которое обобщает результаты деятельности в других областях знаний и видит общую картину проекта. На руководителе проекта лежит конечная ответственность за проект в целом.
Проекты и управление проектами являются интеграционными по своей сути. Например, оценка стоимости, необходимая для плана на случай возможных потерь, требует интеграции процессов из областей знаний по управлению стоимостью проекта, управлению расписанием проекта и управлению рисками проекта. При выявлении дополнительных рисков, связанных с различными альтернативами обеспечения проекта персоналом, один или несколько данных процессов могут быть повторены.
Связи между процессами в группах процессов управления проектом зачастую являются итеративными. Например, в начале проекта группа процессов планирования предоставляет группе процессов исполнения документированный план управления проектом, а затем вносит обновления в план управления проектом, если в ходе проекта происходят изменения.
В задачи управления интеграцией проекта входит:
обеспечение согласованности установленных сроков поставки продукта, услуги или результата, жизненного цикла проекта и плана управления выгодами;
предоставление плана управления проектом для достижения целей проекта;
обеспечение по мере целесообразности создания и использования соответствующих знаний, необходимых для осуществления проекта и полученных в ходе его исполнения;
Читать бесплатно другие книги:
