Свой среди чужих. Переговоры изнутри Толкачев Андрей
Предисловие
Как добиться стопроцентного успеха на переговорах? Абсолютно легко! Всего лишь признать любые переговоры успехом. Переговоры – это уже знакомство, общение, коммуникация, достижение взаимодействия, установление связи, а значит, успех.
Как устроить встречу с клиентом? Просто! Нужна ситуация, где отказ от общения невозможен. А как создать такую ситуацию? Креативно, контекстно и атмосферно! Для этого достаточно применить инструментарий креативного переговорщика.
Давайте откровенно спросим себя: что такое переговоры? Ответ скорее будет традиционным: «средство достижения цели». Поэтому мы даем такие оценки: «переговоры удались» или «переговоры провалились». И читаем книги и памфлеты с громкой фразой «Как победить на переговорах!», из которых узнаем секреты побед лукавого западного гуру… Но одно мы не учитываем. Это подходы для массовки, но не для главных ролей.
Как же победить на переговорах, спросите вы? Никак! Переговоры – это не спорт и не война, а общение. И нам не нужно побеждать вторую сторону – она не будет от этого в восторге. Нужно получать удовольствие. А удовольствие от общения приведет к полному удовлетворению амбиций. Вот поэтому…
Креативные переговоры (КП) – это конструктивно созданная ценность выгоды и комфорта отношений. Переговорщик обладает этой ценностью. А значит, КП – это материальный актив, ценность которого действительно можно «пощупать». Именно ценностный подход к строительству коммуникаций дает максимальный эффект для заключения и исполнения договора. И подсказывают мне это отзывы моих клиентов – участников мастер-классов.
Одна руководительница фирмы среднего по объемам бизнеса прислала мне письмо о том, что с ней произошло после занятий. Привожу отрывок. «…Так случилось, я всегда работала над выполнением задач творческого характера, это такие богатые на идеи области, как консалтинг, командообразование, маркетинг. На мастер-классе я вдруг поняла, что сам объект разработки у меня всегда отступает на второй план. В силу стиля мышления отношения всегда интересовали меня больше, чем идеи. По своей природе я скорее “командный игрок”, чем “одиночка-аналитик”. Я использовала любой повод, любую идею, чтобы развивать отношения, а не наоборот. Когда пришло осознание – я нашла для себя более сильную позицию в компании – я сосредоточилась на создании моделей развития отношений на любых уровнях сотрудников и клиентов, что сказалось на моем статусе и росте вовлеченности всех сторон в процессы, инициируемые компанией».
Сегодня, собираясь на очередные переговоры, я мысленно возвращаюсь к тому, что произошло со мной 20 лет назад, когда на неосвоенный рынок России хлынули тысячи западных компаний. В ту пору я работал в небольшом рекламном агентстве – готовил проекты и предлагал их партнерам. Правда, реализована была мизерная доля договоренностей – 3–4 %. В основном решались локальные рекламные задачи – в итоге уникальные знакомства быстро теряли свою ценность и были утрачены.
Теперь стало очевидно, как я недооценивал свои переговоры! Многие связи были подчинены не стратегии, а решению сиюминутных задач. Намного позже пришло понимание, что главной ценностью были не контракты, за подписание которых мы бились, а сами коммуникации, приносящие заказы на создание новых коммуникаций. Именно выстраивание последних не принималось в расчет.
Сегодня я говорю себе: «Ты – переговорщик. За спиной тысячи переговоров. Но если ты грустный друг Винни-Пуха, лучше на переговоры не ходи» – и настроение сразу меняется, я ощущаю, как ценна сейчас встреча. И если я по пути уже разгляжу в ней какие-то ценности – я добьюсь успеха. Ведь мы чаще портим свои переговоры, чем их создаем. Мы об этом не догадываемся, но результат плачевный.
Как мы их портим? Чем мы их портим? Может быть, выбираем не те инструменты? Все просто. Арсенал переговорных средств здесь ни при чем. Нужно изменить отношение к переговорам.
Если этого не сделать, то подходы и способы проведения переговоров станут способами их же разрушения.
И выход один: нужно создавать ценности. На переговорах. Нужно сделать переговоры ценностью! Для всех участников или как минимум для самого себя! И тогда мы понимаем: эмоциональный стимул креативного переговорщика заключается в стремлении найти удовольствие в процессе переговоров, в процессе общения. Люди с такой профессиональной сноровкой способны находить оригинальные идеи и решения именно в момент взаимодействия.
Общение обнаруживает ценности в достигнутом, если мы хотим их обнаружить. В каждом случае мы, совместно или самостоятельно, эти ценности создаем, и первая из них – это ценность самих переговоров. Несомненно, результат есть в любых из них.
Содержание этой книги противоречит общепринятым подходам и догмам, но она собрана из реального опыта сделок. Данная книга – мастер-класс, запечатленный на бумаге, в ней раскрыта оригинальная методика креативных переговоров СКАРП (ситуация – контекст – атмосфера – реакция – прием), которую я разрабатывал 20 лет и позиционирую как средство достижения самых амбициозных целей в ситуациях, когда исчерпаны все аргументы. Я докажу, что любой специалист может достичь огромного успеха, если с помощью креатива изменит отношение к переговорам и раскроет свою индивидуальность.
Глава 1
Как договориться с любым переговорщиком
Великое искусство быть приятным в разговоре – вести его так, чтобы другие были довольны собой.
Саади Ширази
Побороть страх неудач
Don't worry, be happy.
Боб Марли
…Сегодня, когда я размышляю о переговорах, в моей голове возникают извилистая горная река (страх течения) и спуск по ней в лодке (попытка преодоления) с командой гребцов (переговорщики), где веслами (инструменты переговоров) нужно регулировать сплав (ситуация, контекст и атмосфера) и применять свое умение (приемы).
Наверняка у нас будут разные варианты прохождения маршрута – но готовность наступит тогда, когда мы испытаем непередаваемое воодушевление от ожидания. «…Волнительное ожидание предстоящей встречи, мероприятия или сделки наполняет вас энергией, придает силы и радости», – точно заметил Клаудио Фернандес-Араос, старший советник компании Egon Zehnder, автор книги «Выбор сильнейших».
Испытав такое ощущение, мы даже не заметим, как в наших руках окажется обойма целей и арсенал инструментов и приемов.
…Работаем веслами – руки привыкают, разрабатываются. Нам интересно плыть – течение увлекает нас все дальше. Нам нужно удовольствие от рафтинга, а не только от достижения конечной остановки маршрута, нам нужна искра одной мысли: «Как доплыть?» А не дрожь в коленках! Иначе первое препятствие – и мы перевернемся. Именно этого я не понял тогда, в 1990-е, когда начинал свои переговоры и слепо бился за результат. В этом скрывалась ошибка. Ведь переговоры – это то, чем мы их считаем. Как в рафтинге, для одних встречный камень – это преграда, для других – посланник удачи, от которого можно оттолкнуться, чтобы плыть дальше.
Справиться с неудачами – это видеть в камне не проблему, а новую точку отсчета. Не выигрывают те, кто боится проиграть. Кто избегает неудач – избегает и успеха. Нужно не избегать неудач, а видеть в них успех.
Когда человек утверждает, что его дело совсем неподходящее для чего-то, это значит, что он боится изменить что-то. Искать оправдания гораздо легче, чем искать возможности для достижения успеха.
Джон Кеннеди
На одном из своих мастер-классов Андрей Линер, соучредитель и президент группы компаний «Паркет-холл», признался, что ошибки в выборе партнеров в 1990-х имели для него самые серьезные последствия. Но это помогло ему создать впоследствии замечательный бизнес, которым он сегодня гордится!
А вот другое отношение к делу. Эту удивительную историю я нашел в книге Наполеона Хилла «Думай и богатей».
Одна из самых распространенных причин неуспеха – отказ от дела при первой же неудаче. Каждый из нас хотя бы однажды делал эту ошибку.
…В свое время дядюшка мистера Дерби «заболел» золотой лихорадкой. Он отправился на Запад копать золото и богатеть… Дядюшка застолбил участок, взял кайло, лопату и начал работать.
…Первая вагонетка руды была добыта и отправлена на переплавку. Пробы подтвердили, что Дерби владеют одной из богатейших шахт в Колорадо. Еще несколько вагонеток такой руды покроют долги! А затем – потекут несметные богатства…
Буры уходили вниз – укреплялись надежды Дерби и его дядюшки. Но потом что-то произошло. Золотая жила куда-то запропастилась. Кувшина с золотом больше не было. Они продолжали бурить, пытаясь нащупать жилу, дошли до предела – увы!
В конце концов Дерби решили, что пора кончать.
Они продали оборудование старьевщику за несколько сотен долларов и убрались восвояси. Старьевщик же позвал горного инженера. Тот осмотрел шахту, произвел некоторые расчеты и сделал вывод, что прежние владельцы потерпели неудачу, так как ничего не знали о «ложных жилах». По расчетам инженера, жила должна была находиться всего в трех футах от места, где Дерби прекратили бурение! Именно там она и оказалась!
Старьевщик заработал миллионы долларов: он понимал, что, прежде чем отказываться, надо узнать мнение специалиста[1].
Справка о преодолении страха (от двух философов и двух психологов)Психолог Дмитрий Леонтьев в работе «Экзистенциальная тревога и как с ней не бороться» пишет, что страх – это ожидание чего-то определенного, тревога – неопределенного, но ситуативного, «одноразового». Особенность страха в традиционном классическом смысле – его предметная направленность. Мы боимся чего-то определенного, это страх перед чем-то. Человек испытывает неприятные эмоции, переживание чего-то нежелательного, хочет, чтобы чего-то не было.
Психолог Наполеон Хилл (автор бестселлеров по преуспеванию в жизни) называет шесть основных человеческих страхов: нищета, критика, болезнь, утрата любви, старость и смерть.
Философ Серен Кьеркегор в работе «Страх и трепет» говорит, что способность быть самим собой зависит от способности встретиться со своей тревогой и двигаться вперед, несмотря на нее.
Философ Пауль Тиллих в работе «Мужество быть» пишет, что со страхом жить легче, если знаешь, чего бояться. Гораздо хуже, когда не знаешь, чего бояться… Взгляд Тиллиха позволяет понять секрет популярности всевозможных триллеров, ужастиков, которые нам в больших количествах предлагают, и мы в больших количествах потребляем. Они порождают конкретные страхи, которые замещают размытую, экзистенциальную, неустранимую тревогу, и становится легче. По Тиллиху, есть три формы тревоги:
1) тревога судьбы и смерти; 2) тревога пустоты и утраты смысла;
3) тревога вины и осуждения. Все это формы экзистенциальной тревоги, потому что они присущи существованию как таковому. Они неустранимы. Таким образом, жизнь включает в себя страх и ужас в качестве элементов жизненного процесса.
Ясно, что страх является сильной эмоцией для восприятия, мышления и поведения человека. Значит, нужно осознать предмет своего страха и испытать другие эмоции, которые помогут дистанцироваться и отключиться от негатива.
Заключая очередную сделку, я никогда не забываю о худшем из возможных вариантов и о том, смогу ли я пережить его. Не стоит думать о положительном исходе сделки – хорошее способно само о себе позаботиться.
Дональд Трамп
Помните – даже в поисках падали гриф поднимается высоко. Нам нужно подняться над страхами как можно выше, здесь есть чему поучиться у грифа.
Цель
C помощью технологии победы над чувством страха (рис. 1.1) отработать навыки преодоления страха перед конфликтами, угрозами и отказами путем раскрытия возможностей и получения стимула к поиску решений.
Технология
1. Перед вами пять шагов решения, то есть преодоления страха получения отказа.
2. Выберите предмет страха. Для этого ответьте честно на вопрос: чего вы боитесь на работе?
3. Закройте листом бумаги предложенные шаги. Затем, постепенно открывая каждый шаг, нужно дать свою версию ответа, при этом оставляя закрытым ответ в скобках. То есть в каждом предложении продолжить мысль после многоточия и записать свой ответ.
4. После написания своего ответа сравнить с ответом, предложенным в скобках.
5. Испытать позитивные эмоции (шутка, хотя лучше испытать).
Результат
Позитивные эмоции помогут дистанцироваться от негатива! Как призывает Том Питерс: «Празднуйте хороший проигрыш. Вы были дерзки, но клиент недостаточно смел».
Рис. 1.1. Технология избавления от чувства страха
Пять шагов решения
1. Определяю предмет страха:
– Я боюсь, что…
(Не заключу контракт.)
2. Оцениваю последствия:
– Это повлияет только…
(На мое самочувствие, самооценку.)
3. Оцениваю потери:
– Мои потери равняются…
(Нулю.)
4. Определяю эффект:
– Со встречи в любом случае я вынесу…
(Плюсы от того, что я получил опыт, мы познакомились, что-то узнали друг о друге.)
5. Делаю установку на закладывание фундамента будущих сделок:
– Встреча стала…
(Поводом для наших будущих действий.)
Резюме
Справиться с неудачами – это побороть свой страх перед ними и изменить отношение к ним! Не выигрывают те, кто боится проиграть. Потому что успех и неудача – неразлучны. Кто избегает неудач – избегает и успеха.
Что такое осень?
Это небо.
Из песни Ю. Шевчука
Цель
Проявить свой ресурс креативности!
Технология
1. Указать те варианты (табл. 1.1), которые приемлемы для вас, отметив их номера кружками.
2. Проверить свои решения в конце таблицы.
Результат
Получить позитивный настрой!
Таблица 1.1. Что значит для меня неудача в переговорах
Ваш результат по количеству баллов (выделенных кружками номеров):
• 0 – я закрыт для вынесения таких интерпретаций. Я не ищу решения. Возможно, я преувеличиваю проблему и не согласен с предложенными вариантами;
• 1–3 – я четко интерпретирую неудачу;
• 3–12 – у меня есть ситуативный подход к разрешению проблемы «неудача»;
• 13–18 – я креативен и положительно настроен найти любой выход.
Победить страх возражений
Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.
Уолтер Ристон, бывший глава Citicorp
Как перебороть страх перед словом «НЕТ»?
Если для одних «нет» – это значит, послали «далеко и надолго», то для вас «нет» – это «да», но, может быть, не сразу или не сегодня.
Запомните! У клиента слово «нет», как у народов Крайнего Севера слово «снег», имеет много оттенков. Причем он сам не всегда догадывается об этом.
Посмотрите.
1. Некогда!
2. Неинтересно!
3. Не понимаю!
4. Я вижу какой-то подвох!
5. Боюсь рисковать!
6. Не торопись! Дай подумать!
7. Не говоришь о главном!
8. Узнай мое мнение!
9. Мне жалко платить такую сумму денег!
10. Не могу выбрать!
11. Я смотрю, ты больно шустрый! Старого воробья на мякине не проведешь!
12. Я уже покупаю у твоих конкурентов!
13. Зачем мне это нужно?
14. Где ты был раньше?
15. Я-то двумя руками «за», но моему владельцу/компаньонам явно не понравится!
16. Да! Но тебе я скажу «нет».
Мы обнаружили 16 разных реакций, которые стоят за словом «нет». При желании можно добавить еще 16! Вам отказали, и вы уже закрыли за собой дверь? Не торопитесь! Определите, какие потребности могут быть у вашего потенциального партнера и в чем еще недоработали ваши конкуренты! И посмотрите на свои руки. У вас в руках всего два подхода. Но каких изощренных!
Первый подход – это изменить ситуацию и, возможно, создать новую ситуацию. Здесь могут быть изменены стратегия (товарная, ценовая или коммуникационная) и тактика (методы и приемы).
Второй подход – это изменить свое отношение к ситуации.
Успех – это способность двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма.
Уинстон Черчилль
Если не драматизировать ситуацию, то в отказе мы увидим нераскрытый потенциал. Посмотрите на ситуацию как на возможность поздравить партнера. Ваш проигрыш – это просто пауза, когда можно перевести дух. Превратите проигрыш в удовольствие для того, кто выиграл, и поймайте его на этом. Пока он в приподнятом эмоциональном состоянии, его можно брать «тепленьким» и договариваться на перспективу.
Уолт Дисней был уволен из газеты за недостатком идей. А в бизнесе ему пришлось пройти через два банкротства. Диснейленд сегодня знают все, а кто помнит, что это была за газета и как кончил редактор? Между тем с каждой неудачей Дисней все четче видел очертания того будущего успеха, который его ожидал, и каждый провал являлся ключом к секретному замку успеха. Посмотрите, как по-разному можно интерпретировать свою «неудачу» для себя и перед клиентом и… помните! Хороший шахматист сдаст партию до того момента, когда ему поставят мат. Чтобы показать, что он все видит, что сделал выводы, что готов сыграть по-другому. И, конечно, он немного подпортит удовольствие победителю довести партию до мата! Чемпион мира Александр Алехин говорил об этом следующее: «В шахматах можно сделаться большим мастером, лишь осознав свои ошибки и недостатки. Совершенно так же, как в жизни».
А что сделал неунывающий менеджер Серхио Займан, когда провалился его проект с New Coke? Говоря словами легендарного героя барона Мюнхгаузена, он из болота вытащил себя за волосы. Он создал такую историю, такую книгу об этом, которая разошлась миллионными тиражами, стала бестселлером, а он, разрекламировав свой провал с New Coke, вновь вернул себе неофициальный титул грандиозного маркетолога.
Я понял, что надо отбрасывать условности и всего-навсего выработать в себе иммунитет против чужих влияний. Сами переговоры – это и есть прививка от предыдущих неудачных переговоров, где на нас влияют и нам сложно общаться. Переговоры – это и регулятор планов для будущих контактов.
Подготовиться к переговорам по опыту Моти Кристала
Неверно, что победители приходят первыми, они побеждают еще до начала игры.
Боб Харрингтон
Только одержав победу над собственным страхом, можно перейти к тому, что называется «подготовка к переговорам». На помощь я призову Моти Кристала – уникального переговорщика из Израиля, профессора бизнес-школы «Сколково», основателя и президента компании Nest Consulting.
После вспышки насилия в Ближневосточном регионе, в сентябре 2000 года, М. Кристал отвечал в администрации премьер-министра Израиля за подготовку переговоров, их сценариев и анализ кризисных ситуаций в отношениях с Палестиной. Итогом стали успешные переговоры в базилике Рождества Христова в Вифлееме, проведенные в 2002 году.
Взгляните на советы с точки зрения того, что нельзя упустить в подготовке.
1. Соберите информацию. Нужно аккумулировать все сведения: о предмете переговоров, о вовлеченных людях, о ситуации, о том, как подобные переговоры завершались раньше, как проходили у других, – не брезгуйте ничем, вам может пригодиться абсолютно любой «кусочек» информации.
2. Составьте карту заинтересованных лиц. Это должна быть настоящая наглядная карта. В ней прорисуйте все существующие связи между людьми. Поверьте, вы узнаете много интересного. Однажды я чуть было не проиграл переговоры из-за того, что поздно узнал о том, что главный юрист компании-противника уволился, а на его место пришел человек, привыкший очень скрупулезно прорабатывать каждый документ.
3. Рассчитайте время. Время может работать как на вас, так и против вас. Если вам необходимо подписать документ до Нового года в США, то уже в середине лета можете смело считать, что вы почти опоздали. Потому что впереди День благодарения, потом – Хеллоуин и Рождество.
4. Задумайтесь об интересах. Готовясь к переговорам, нужно понимать не только что конкретно нужно противнику, но и почему ему это нужно.
5. Разработайте стратегию переговоров. Очень часто люди идут на переговоры с таким отношением: я приду на место, посмотрю, как пойдет, и что-нибудь придумаю. В большинстве случаев по итогам переговоров они получают гораздо меньше, чем могли бы. Существует три стратегии. Первая – разговор с позиции силы. Но переговоры не драка, не стоит пытаться сравнять противника с землей. Вторая – позиция, которой всю свою жизнь придерживается Уоррен Баффетт: бери или уходи. Баффетт делает предложение один раз. Не согласны – до свидания. Наконец, третья стратегия – общение через посредников. Это вариант, применимый в жизни целых государств, когда, например, между ними нет дипломатических отношений.
6. Продумайте механизм пересмотра. В сегодняшних условиях постоянных жизненных перемен нельзя заключать договоры на пять лет вперед. Каждый раз, в каждом отдельном случае надо прописывать возможность пересмотреть договоренности через определенный промежуток времени. Это снижает накал страстей во время самого переговорного процесса и дает вам возможность, если что-то пойдет не так, вернуться за стол переговоров.
7. Постарайтесь встретиться со своим будущим противником. Во многих культурах личные отношения играют более важную роль, чем бизнес-отношения. В России это особенно актуально: здесь практически невозможно подписать контракт, совершив один-два визита в компанию. Люди любят присматриваться друг к другу и на основании своих личных впечатлений решать бизнес-вопросы. Это не надо обсуждать или пытаться понять. Такую ситуацию необходимо просто принять и действовать соответственно. Встретьтесь с человеком, выпейте с ним хорошего вина, поговорите о совершенно посторонних вещах – и вы увидите, насколько быстрее потом пойдет процесс[2].
8. Подготовьте инструментарий переговорщика. Выберите из своей коллекции (которая у вас появится по прочтении этой книжки) реакцию, прием, способ, стиль, роль, технологию и модель. И не забудьте о целях применения инструментов (табл. 1.2)!
Таблица 1.2. Цели применения инструментов
9. Приложите силу воли, пожелайте себе достижения цели. Чтобы концентрация воли не допускала возможностей страха и отступления.
Для воспитания в себе волевых качеств можно воспользоваться идеями Келли Макгонигал, профессора Стэнфордского университета, в силу несложности их применения.
1. Самоконтроль определяет уровень ваших достижений на любом поприще.
2. Отвлекаясь, вы более склонны поддаваться искушениям.
3. Ваша способность к волевым действиям связана с общим физиологическим состоянием.
4. Возьмите за привычку контролировать себя в чем-то малом.
5. Когда наши желания нас на что-то провоцируют – сверим их с нашими долгосрочными целями.
6. Мозг автоматически голосует в пользу сиюминутной награды, чем за ожидание долгосрочных больших преимуществ.
7. Окружите себя людьми, которые готовы к общению и разделяют ваши цели.
8. Формулируйте свои цели в положительном ключе!
9. Возьмите на вооружение современные технические средства или систему поощрений и наказаний[3].
Приведу пример одной из моих потерянных возможностей. Речь в этом разделе идет о недооценке себя и своих возможностей. Мысль об этом возвращает меня на 20 лет назад, в далекие и близкие 90-е.
Мы идем с Константином Затулиным (сегодня известный политический деятель, а на тот момент – амбициозный претендент на всевозможные должности, депутатское кресло и т. д.) по узкой тропинке около его офиса и обсуждаем наш план действий на предстоящих выборах. Я (на тот момент студент социологического факультета МГУ) пытаюсь ему доказать свое неуемное желание работать над решением тех задач, которые он ставит перед моей студенческой командой. У меня в голове рой интересных идей, что призваны обеспечить успех его мероприятию, и главная из них – это передача мне соответствующих полномочий в его предвыборном штабе. Но я молчу, и мне даже не придет в голову, что раз сам политический лидер сейчас обсуждает такие сложные конфиденциальные вопросы тет-а-тет со мной – значит, он мне доверяет. Пройдет время, и я узнаю, что у Константина после нас была другая команда и какой-то студент стал работать у него регулярно, причем на руководящей должности. И многое из того, что я не решился тогда «выплеснуть», впоследствии было разработано и реализовано другими. Вскоре мы закончили проект, и больше никогда с Константином Затулиным я не встречался.
А что стоило сообщить о своем желании и о разработках, засесть в его офисе, получить поддержку и, возможно, перспективные предложения? Со мной солидарна Луиза Хей. В книге «Исцели себя сам» она пишет: «…Некоторые из нас, побывав в подчинении, делают выводы о том, что недостаточно хороши для других людей, так как у нас падает самооценка»[4].
Неумение оценить себя и свои сильные стороны – это серьезная преграда в успешной подготовке к переговорам и причина неиспользованных возможностей.
В повышении самооценки хорошо помогает ряд простых психологических упражнений. Кстати, на тренингах участники мне не раз подтверждали их эффект.
Упражнение 1. Креативная технология импровизации «Что, если…?»
Рассмотрите свое ближайшее дело, которое нужно сделать через пять или десять минут. Применительно к нему поставьте вопрос: «Что, если…?» Это импровизация. Нужно продолжить начало этого предложения, чтобы увидеть новый вектор развития.
Хронометраж упражнения – 5–10 минут.
Упражнение 2. «Командир начальника»
Вы должны придумать «Десять путей свободы» – десять ситуаций, в которых вы делаете своего начальника или преподавателя подчиненным или обучаемым. Например, ситуации, где вы беретесь обучить начальника игре в теннис, пинг-понг, преферанс, шахматы, нарды, умению готовить снасти для рыбалки, новому способу приготовления мяса, новому виду путешествий, комплексу физических упражнений и т. п. Исходите из своих возможностей и интересов вашего начальника.
Результат упражнения: избавление от чувства подчиненности. Хронометраж упражнения – пять минут.
Количество участников: 5–6 человек.
Цель
Участник за три минуты решает непростую задачу: в увлекательной и доступной форме доносит до остальных участников свое предложение.
Реализация
1. Каждый участник выбирает для себя тему, по которой он готов сделать предложение на переговорах.
2. Участники по очереди выступают друг перед другом с трехминутными презентациями. За это время нужно объяснить любую тему или сложную задачу так, чтобы это вызвало необходимую ответную реакцию. Каждому из участников предстоит снять на мобильный телефон или планшет видео продолжительностью не более трех минут.
3. Группа тайным голосованием по одному критерию убедительности ставит десятибалльные оценки и таким образом определяет победителя.
Результат
Навык формулирования идей оптимальным способом по аргументации и времени.
Завершая подготовку к переговорам, можно сыграть в одну шуточную игру.
Участники: один ведущий и 2–5 участников.
Цель упражнения. Формирование навыков быстрого реагирования на ситуацию и преодоления барьеров общения при вступлении в контакт.
Реализация. Участники осуществляют серию встреч, причем каждый раз с «новым человеком». Все члены группы встают по принципу «карусели», то есть лицом друг к другу, и образуют два круга: внутренний неподвижный и внешний подвижный.
Задание-минимум. Согласно установке, данной для каждой ситуации, нужно легко войти в контакт, завязать разговор, увлечь, вызвать интерес к себе и доверие.
Задание-максимум. Выполнить установку, указанную для каждой ситуации.
Время. Установление контакта в каждой ситуации – три минуты. Затем ведущий дает сигнал, и участники тренинга сдвигаются к следующему участнику.
Примеры ситуаций
• На улице вы встречаете солидного человека, которого помните по школьным годам, но довольно долго не видели. Установка! Вы рады этой встрече, и он должен быть рад.
• Перед вами незнакомый человек. Вы сидите рядом на конференции.
Установка! Познакомьтесь с ним и добейтесь того, чтобы как можно больше побеседовать с ним на мероприятии и договориться о будущей встрече.
• Перед вами маленький ребенок плачет на детской площадке, он чего-то испугался, а взрослых – никого.
Установка! Успокойте его.
• В продуктовом магазине вы встречаете после длительной разлуки человека, с которым у вас был когда-то роман. Установка! Найдите повод обменяться контактами.
• Перед вами человек, которого вы когда-то обидели. Он оказался новым работником в соседнем отделе.
Установка! Немедленно восстановите отношения и договоритесь о чашке кофе.
Начинать переговоры для захвата позиции
Нельзя пожать друг другу руки со сжатыми кулаками
Индира Ганди
Поезд Москва – Орел «причалил» к вокзалу. Брызгаюсь Gucci. Встаю с кресла, в котором меня пять часов мучил дурацкими фильмами телевизор над головой. Уверенно хватаю дорожную сумку. Преодолеваю облака, поднявшиеся от запаха сушеной воблы, дешевого пива и табака… и делаю шаг на перрон. Взгляд налево-направо. Ага! Семенит местный менеджер, посланный меня встретить. Вот здесь и наступает «чудо». Встречающий наверняка думает, что все пойдет по его программе: устройство меня в отеле – приглашение в офис для личного знакомства с первыми лицами – переезд в ресторан на обед – наконец, снова офис и деловой разговор в глубоких креслах. Он не догадывается, что с момента, как я ступил на землю орловскую и увидел его, началась моя программа, вся состоящая из одного пункта: переговоры. Где бы я ни был – я буду вести с ними переговоры, в самых разных форматах и на самые разные темы, вслух и про себя… Я еще иду по перрону навстречу гостеприимному менеджеру, но ситуация переговоров уже мною создана и разыгрывается, хотя об этом еще не догадывается мой партнер. Значит, я уже его опережаю и имею лучшую позицию.
Видите? Ситуацию можно создавать, как голевой момент в футболе! Цель – желание – работа с мячом – пас партнеру! И ситуация создана! Не пробеги мимо – прими пас, и можно забивать гол. Что требуется от тебя? Увлечение, позитив, оперативность, креативная идея! А почему это субъективные моменты? Потому, что ситуация не вокруг нас, а в нашей голове.
Переговоры начните раньше, чем партнер! Ведь начало переговоров – это завоевание позиции по управлению ими. Мое главное правило для этого этапа: начинаю переговоры раньше, чем мой партнер, чтобы иметь pole-position (термин из автоспорта, обозначающий наиболее выгодную позицию автомобиля, занимаемую гонщиком по итогам квалификации).
Как это сделать? У каждого переговорщика здесь может быть свой «джентльменский набор»: поговорить с самим собой или с кем-то, начать разговор с партнером с радикально другой темы, чтобы выбить его из колеи, совершить какие-то действия (Виктор Вексельберг купил яйца Фаберже и подарил их Русскому музею, Роман Абрамович – лондонский футбольный клуб «Челси»). Будьте уверены, указанные персоны использовали это в своих переговорах: первый – с представителями российской власти, второй – с представителями английских деловых кругов.
Когда темп набран, шанс захватить управление переговорами возрастает. У меня было большое количество клиентов (особенно среди людей старшего возраста), которые в самом начале беседы навязывали свои условия. Сперва я в основном наблюдал за тем, как они излагали свои взгляды и позиции, потом все чаще держал в руках или успевал положить им на стол свои фишки (проекты, программы, отчеты, письма и пр.) и с помощью самих же добровольных лекторов переводил стрелки часов на нужную тему. Это позволяло в той или иной степени брать контроль над ситуацией.
Как вы успели заметить – мы жонглируем проблемами. Ведь стороны переговоров редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию.
Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. И того, кто много говорит, креативный переговорщик убеждает, что это еще не владение ситуацией, тем более если ее разгадка находится в вашем проекте, а он в ваших руках.
Способы выразить свою позицию по отношению к собеседнику ограничены тремя вариантами (табл. 1.3).
Таблица 1.3. Три позиции по отношению к собеседнику на переговорах
Бывают ситуации, когда участникам переговоров удается использовать все три позиции в одних переговорах. Можно заметить, что у одних это искусство, а у других – результат спонтанных и неумелых действий.
С точки зрения искусства ведения переговоров, позиции бывают мягкими и жесткими (табл. 1.4).
Таблица 1.4. Позиции по стилю переговоров
Как работают позиции по стилю переговоров? Когда противодействуют мягкая с твердой, то победа чаще связана с тем, в какой ситуации это произошло. Когда столкнутся две мягкие позиции – они, безусловно, договорятся, но если сошлись две жесткие позиции – неизбежно произойдет позиционный спор, что будет означать перенос сделки, поскольку стороны пекутся о своих позициях больше, чем об интересах.
Роджер Фишер и Уильям Юри провели анализ позиционного торга и установили: когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя их рамками. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее это становится сделать для вас.
По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее вероятным, а если это произойдет, то будет скорее отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных интересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.
Мы выбираем позиции или нас принуждают, мягко или жестко, но тактический порядок такой: сначала определяем свою позицию – раскрываем позицию оппонента – затем действуем.
Как действуем?
Тактика против мягкой позиции: нужно искать, в чем подвох, разгадывать интригу, не поддаваясь на лесть, не дожидаясь, когда вбросят «ложку дегтя».
Тактика против жесткой позиции:
Читать бесплатно другие книги:
