Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента Фридман Александр
• Сотрудники знают, что в случае возникновения непредвиденной ситуации они не останутся с ней один на один и получат необходимую поддержку. Это формирует здоровую рабочую культуру.
• Уменьшается деструктивная конфликтность между участниками, которая в иных случаях неизбежно катализируется любой неопределенностью.
• Руководитель может оптимально «разрулить» возникшие сложности.
Поэтому правильно было бы считать потраченное на такие мероприятия время не расходом, а инвестицией.
С плановыми форматами мы разобрались. А как быть, если возникшая ситуация очевидно не позволяет дождаться запланированной координационной встречи?
В таких случаях должна срабатывать парадигма «Уперся – сообщи!». Суть ее в том, что при возникновении ситуации, которая может помешать получению запланированных результатов, конечных или промежуточных, сотрудник обязан мгновенно проинформировать об этом руководителя. Подробно об этой и других парадигмах я рассказываю в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Руководитель, получив сигнал от сотрудника, обязан либо оказать ему содействие, либо скорректировать параметры задачи – например, сроки или качество работы.
Уточнение: мы с вами знаем, что любой полезный инструмент кто-нибудь обязательно попытаются использовать во вред. Поэтому руководитель должен уметь распознавать и пресекать неправомерные обращения, когда сотрудники пытаются толочь воду в ступе, «пилить опилки», избыточно «пережевывать» уже решенные вопросы и переливать из пустого в порожнее.
Но страх неправомерного применения парадигмы или стремление сэкономить время вообще или на управлении в частности иногда заставляют руководителя избегать своевременного вмешательства в ситуацию и предоставлять сотрудникам право разбираться во всем самостоятельно. Такой подход будет правильным только при условии, что в вашем подчинении работает высокопрофессиональная, хорошо мотивированная и лояльная команда. Создать же такую команду путем «сбрасывания вниз» своих обязанностей невозможно. Вместо этого мы получим:
• импровизации без должных знаний и понимания последствий;
• «самозахваты»: действия без оформленных устно или письменно полномочий;
• борьбу за дефицитные ресурсы (обычно человеческие), в результате которой сотрудники не делают то, что нужно, а обсуживают того, кто «громче орет»;
• «сидение на попе возле кочки» до тех пор, пока кто-то сверху не пнет или не решит вопрос;
• «результат по-русски» вместо промежуточного или окончательного результата.
В общем, как говорил классик менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, «понос, рвота, кровоизлияние». И это отнюдь не преувеличение, а самая настоящая реальность, данная нам в ощущениях, хотя зачастую мы не считаем ее прямым следствием неправильного решения задачи № 6 управленческого планирования.
Задача № 7: Оценка и минимизация рисков
Аксиома: любая работа несет в себе риски, и чем сложнее работа, тем выше риски. Знание возможных рисков позволяет заблаговременно обдумать их минимизацию, организовать мероприятия по профилактике рисков и разработать план их нейтрализации в случае возникновения определенных угроз.
Классическим примером работы с рисками можно считать обеспечение противопожарной безопасности здания. К профилактическим мерам здесь относится выбор специальных конструкций и материалов, минимизирующих возможность возгорания, и оборудование специальных помещений или площадок для проведения работ, которые могут вызвать пожар. На случай возникновения пожара предусматриваются сигнализация и система оповещения, системы тушения огня, автоматические и работающие на ручном приводе, лестницы и проходы для выхода из здания. Кроме того, в «правильных» компаниях еще проводят специальные учения, чтобы люди не только расписывались за «противопожарный инструктаж», но и на самом деле смогли правильно действовать при пожаре. Во времена Советского Союза внутри трудовых коллективов формировались пожарные расчеты, члены которых должны были проходить специальную подготовку в соответствии со своим «номером»: уметь работать багром, топором, пожарным стволом и другими инструментами и приспособлениями.
Так должно быть. На практике же все происходит, как вы знаете, по-разному. И чем заканчивается это «разное», мы тоже знаем из средств массовой информации. Любопытный, на мой взгляд, факт: результаты опросов показывают, что одним из самых раздражающих факторов для персонала предприятий с иностранным капиталом является… проведение учений по отработке эвакуации в случае пожара.
Кстати, большая часть западных компаний имеет так называемые «красные папки», содержащие набор первоочередных действий «в случае, если». И случаи там могут быть описаны самые разные – например, негативные публикации в средствах массовой информации, – чтобы в тех самых случаях не метаться как заполошная курица.
10 шагов для анализа рисков
1. Составить перечень возможных рисков, разделив их на внешние (рыночные риски) и внутренние (риски, связанные с работой системы корпоративного управления).
2. Оценить «вредоносность» каждого из отмеченных рисков – например, по десятибалльной шкале.
3. Оценить вероятность возникновения каждого риска – также десятибалльной шкале.
4. Составить по сумме балов за вредоносность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков.
5. Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными.
6. Провести анализ возможностей профилактики и (или) нейтрализации рисков с высоким рейтингом.
7. Определить симптомы возникновения «плохих» событий, желательно индикативные – то есть такие, которые указывают на повышение вероятности возникновения события, а говорят об уже наступившем рисковом случае (заметить нагрев электрической цепи лучше, чем возгорание вследствие перегрева цепи).
8. Обдумать способы мониторинга (контроля) индикативных симптомов.
9. Выбрать ответственных за мониторинг (контроль) – поверьте, это гораздо лучше, чем призывать всех участников строго бдеть, а потом всех же распекать за безответственность.
10. Разработать наборы действий для профилактики и (или) нейтрализации выбранных рисков.
Такой подход можно было бы назвать «качественным» и, на мой взгляд, минимально необходимым. Можно копнуть и глубже, выйдя на количественный анализ. Стоит ли это делать, решать вам.
Вводим дополнительные характеристики возможных рисков.
Масштаб рисков:
• Сегментный: риски, касающиеся только определенного сегмента деятельности (например, рост стоимости аренды торговых площадей в связи с ростом стоимости обслуживания зданий и других факторов).
• Региональный: риски, связанные с теми или иными особенностями географической территории.
• Федеральный: риски, связанные с переменами в государстве (это могут быть новые законы или новые «веяния сверху», после озвучивания которых власти везде начинают активно работать в заданном направлении).
• Международный: риски, связанные с событиями планетарного масштаба (например, недавний кризис мировой экономики 2008 года.
Частота рисков:
• Постоянный: риск, влияние которого проявляется всегда.
• Периодический: риск, который возникает в конкретных повторяющихся ситуациях (например, при входе в новый регион или при переключении на нового поставщика).
• Разовый: риск, который может возникнуть лишь единожды.
Кроме того, мы можем «углубить» бальный способ оценки «вредоносности» и вероятности возникновения рисков, совершив переход от диапазонного уровня неопределенности, который мы получаем при выставлении баллов, к сценарному уровню. Вводим градации вероятности возникновения события.
Оценка вероятности возникновения события
A: событие почти обязательно произойдет, вероятность более 75 %;
B: событие скорее всего произойдет, вероятность близка к 75 %;
C: событие может произойти, вероятность около 50 %;
D: событие может произойти при стечении ряда обстоятельств (каких?), вероятность 35 %;
E: вероятность события незначительна, менее 20 %;
F: событие практически никогда не произойдет;
Шкалы при необходимости можно сделать еще более широкими, а количество градаций – увеличить.
Оценка «вредоносности» события
1: последствия события ставят под угрозу само существование компании;
2: последствия события являются критическими, не могут быть исправлены и приводят к необходимости сворачивания проекта;
3: последствия события серьезные, ликвидация связана с предельным напряжением ресурсов и потребует пересмотра условий проекта;
4: последствия события умеренно негативные, устранимы в случае отвлечения ресурсов от выполнения работ, на результаты влияние незначительное и может быть компенсировано привлечением дополнительных ресурсов;
5: последствия события незначительные и легко устраняются, ресурсы на ликвидацию невелики, влияние на ход работ минимальное, на результаты – никакого;
6: последствиями события можно пренебречь;
Теперь по двум осям, на которых отображается вредоносность события и его вероятность, можно построить таблицу-шахматку и вписывать в ее клетки те риски, которые выявили в самом начале.
Давайте зададимся вопросом: как получать необходимые для оптимально реалистичной оценки рисков факты? Конечно, все можно сгенерировать и систематизировать самостоятельно, используя любые доступные технологии прогнозирования – кофейную гущу, хрустальный шар, выход в астрал, интуицию, базы данных, обзоры и прогнозы экономических тенденций. Можно привлечь к этому процессу – на любой его стадии, от сбора и анализа данных до подготовки решений, – подчиненных. Более того, для повышения объективности можно привлечь одного или нескольких экспертов, а для математически правильного учета мнения каждого из экспертов использовать метод взвешенных коэффициентов, описание которого легко найти в интернете. В работе с подчиненными также можно использовать различные формы кооптирования: персональные поручения, рабочие группы, совещания, анонимные опросы и мозговые штурмы.
Например, что для выполнения проекта нам необходим банковский кредит, о котором уже есть предварительная договоренность с банком, и мы будем оформлять его получение параллельно с другими действиями в рамках проекта. Какие риски могут здесь возникнуть? Самые разные: проблемы в экономике и связанное с этим ужесточение кредитной политики банка, кадровые перестановки в правлении банка или в кредитном департаменте. Что можно сделать для профилактики этих рисков? Стоит ли этим заморачиваться? Или наш вес как клиента делает все эти риски несущественными? Или у нас есть замечательные альтернативы – проработанные, а не гипотетические вроде «если что, обратимся в другой банк, нам тут постоянно шлют предложения»? Решать вам.
Нельзя не затронуть вопрос о часто встречающихся и редко учитываемых внутренних рисках. К ним относятся как минимум возможные конфликты между участниками работ. Конфликтовать могут как рядовые сотрудники, так и руководители любого уровня. Конфликты случаются не только внутри подразделений, но и между подразделениями, и рабочие конфликты между сотрудниками разных подразделений, возникающие в ходе выполнения проектов, часто являются продолжением личностных конфликтов их руководителей. Сотрудники, зная об отношениях руководителей, осознанно или неосознанно стараются им «подыграть».
Понятно, что любые виды конфликтов увеличивают «стоимость» работ как минимум по осям «время – деньги». В общем, надо помнить: проект, в котором участвуют несколько сторон, всегда вызовет конфликт тех или иных интересов. Избежать таких конфликтов нельзя, но можно минимизировать и создать систему их конструктивного разрешения. Помимо описанной выше задачи № 6, обеспечение координации участников, есть еще один достаточно универсальный способ.
Уровень конфликтности участников сильно зависит от того, как руководитель реагирует на конфликты. Наиболее типичные неправильные подходы я бы описал так:
• Игнорирование: руководитель вообще не вмешивается в конфликты сотрудников. Последствия: замедление, искажение и остановка работ, торжество «хитроумных» или агрессивных над лояльными и профессиональными, снижение легитимности власти ввиду ее отказа от выполнения функции «надзора за территорией».
• Общая вздрючка: в случае конфликта все участники и наблюдающие получают «по полной» из позиции «сверху» независимо от роли. Последствия: парализующий страх и уклонение от активного участия в работе, снижение легитимности власти из-за несправедливости наказания.
• Участие на равных: руководитель становится активным участником конфликта, забывая о том, что он на это просто не имеет права, так как обязан погасить сам конфликт и устранить причины возможного повторения или возобновления. Последствия: уменьшение легитимности власти из-за снижения авторитета руководителя.
Руководитель может не вмешиваться в конфликт только в одном случае: если конфликты конструктивно, в нужные сроки и без «метастаз» разрешаются сотрудниками. В остальных случаях он обязан вмешаться и, как минимум, разрешить конфликт и вывести его в конструктивное русло, максимум – проанализировать причины и устранить их для профилактики конфликтов в будущем. Возможно, анализом стоит заняться не после первого случая, но после второго – обязательно, ибо это уже будет закономерность.
При разборе же конфликтной ситуации очень важно жестко наказывать участников за малейшую попытку деструктивного поведения. Я считаю таковым ситуацию, в которой сотрудник очевидно мог решить вопрос, но предпочел – неважно, почему – его не решать. При этом, конечно, не стоит использовать подход «очередная вздрючка», который зачастую проявляется в огульном охаивании вроде «все равно должен был что-нибудь придумать!». Нужно уметь, пусть и субъективно, оценить: мог или не мог. Такова ваша горькая доля. Можно выделить следующие типы руководителей по их отношению к риску:
• Купец: ресурсов много, не паримся, если что – оплатим.
• Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени.
• Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему.
• Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках.
• Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а ущерб исключен или минимизирован благодаря продуманному набору проактивных действий.
Подумайте, к какому типу с большей вероятностью относитесь вы. И решите, насколько это хорошо для дела.
Не знаю, утешит ли вас, активизирует или, наоборот, расслабит, знаменитая «Мерфология». Закон Мерфи гласит: если какая-нибудь неприятность может случиться, то она случается. 10 следствий:
1. Если четыре возможных причины неприятности устранены, то всегда найдется неизвестная пятая.
2. Даже если неприятность не может случиться вообще, она случается.
3. Из всех возможных неприятностей произойдет та, ущерб от которой больше.
4. Несколько неприятностей случаются в самой неблагоприятной последовательности.
5. Всякая попытка исправить неприятности приносит новые проблемы.
6. Предоставленная самой себе, ситуация развивается от плохого к худшему.
7. Нет такой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже.
8. После поворота событий от плохого к худшему цикл повториться на новом, более неприятном, уровне проблем.
9. Если вам кажется, что ситуация улучшается то вы просто чего-то не замечаете.
10. Если вообще ничего не предпринимать, то все неприятности когда-нибудь рассосутся сами, но перед этим нанесут весь положенный ущерб.
Когда мы планируем реализацию проектов то, как правило, рассматриваем их целесообразность по соотношению выгод и усилий. При этом риски проектов как таковые хотя бы в минимально формализованном формате анализируются чрезвычайно редко, хотя мы, конечно, теперь понимаем, что вероятные риски и действия по их минимизации могут существенно снизить привлекательность проекта. Может быть, именно поэтому мы и не любим анализировать риски?
Для того, чтобы было удобнее оценить целесообразность запуска проекта, можно использовать диаграмму Исикавы или, как ее еще принято называть, fishbone diagram, диаграмма «рыбьей кости». Мы размещаем на «угнетающих» и «поднимающих» стрелках сколь угодно детализированные и «оцифрованные» факторы, после чего принимаем решение.
Конечно, факторы, влияющие на проект, могут расположиться иначе: к примеру, экономика благоприятствует, а каналы дистрибуции на момент запуска продукта проработаны плохо.
Да, бизнес всегда будет связан с риском, и я не предлагаю чего-то бояться. Но храбрость, которая выражается в готовности преодолевать понятные опасности и, если вдруг чего не предусмотрели, встречать грудью и неожиданности, всегда продуктивнее авантюрной веры исключительно в свою удачу и находчивость, которые, как мы думаем, непременно и синергетично сыграют против вас в том самом случае «если что».
Не знаешь, что делать в худшем (без паранойи) случае? Не начинай. Конечно, можно дойти до паранойи и начать составлять антикризисный план на случай, если на территории вашей компании начнется высадка десанта инопланетян из галактики «Магелланово облако», но зачем?
Понятно, что стоимость всей работы с рисками должна быть адекватна последствиям этих самых рисков. И вполне возможно, что в начале этой работы вы что-то проанализируете избыточно, но через очень короткое время все придет в норму. Мы же понимаем, что освоение любой новой технологии в начале требует инвестиций. Не попробуем – не научимся. Возможно, что многие из описанных выше действий вы проделывали интуитивно. Теперь же у вас есть система и возможность рационально оценивать целесообразность использования тех или иных подходов.
Одна из поговорок войск специального назначения такова: в кризисной ситуации вы покажете уровень реальной подготовки, а не возвыситесь до уровня своей мечты. Кризис может сыграть роль катализатора кратных положительных изменений только в случае, если у нас есть «количество», достаточное для перехода в «качество». В иных же ситуациях, увы, сработает поговорка.
Задача № 8: Контроль и коррекция выполнения плана
Сам факт наличия плана является необходимым, но недостаточным условием. В автоматическом режиме план точно выполняться не будет. Кроме того, план – не догма. План – тот зафиксированный набор действий, который мы предполагаем оптимальными для получения результатов, кажущихся нам правильными, находясь в определенной точке пространства, видя перед собой то, что можем увидеть, предполагая то, что можно предположить и будучи уверенными в своих прогнозах настолько, насколько это возможно. Именно так, не больше и не меньше. И, следовательно, план нуждается в контроле и (не надо этого бояться) в текущей коррекции. Значит, в наш план должны быть включены и привязаны к оптимальным для этого местам и срокам действия по контролю, анализу ситуации и возможным разработкам действий, корректирующих и дополняющих первоначальный план – назовем их «точками осмысления».
План редко выглядит как прямая линия – скорее, как совокупность кривых. Именно это обеспечивает плану необходимую гибкость. Мы стараемся следовать плану до тех пор, пока оценка ситуации не подсказывает нам, что либо, как минимум, пора проанализировать оптимальность плана (то есть результаты и (или) способы их достижения), либо, как максимум, мы готовы к его творческому переосмыслению в любом его пункте. Мы должны быть готовы как дополнять наш план, так исключать из него лишнее. План должен быть «вечнозеленым» рабочим инструментом.
Промежуточный итог
Решение вышеприведенных задач планирования должно выполняться с обратной связью: выполняя очередную задачу и обнаружив, что полученные данные противоречат результатам решения любой из предшествующих задач, мы должны вернуться назад и устранить противоречие.
План должен быть сформирован в виде документа, который понятен всеми участникам проекта и допускает только однозначную трактовку. Это позволяет всем видеть одну и ту же картину: результаты, действия для их достижения, критерии достижения (в том числе сроки и приоритеты), оптимальную последовательность действий с точками координации и контроля. Это сильно минимизирует конфликты и повышает исполнительскую дисциплину. План в голове руководителя представляет собой управленческий нонсенс, так как очевидно не позволит получить систематизацию, аналитику и «прозрачность».
Теперь, когда мы разобрали все задачи управленческого планирования, мы можем перейти к процедурам, из которых, собственно, и состоит технология. Мы будем решать задачи планирования, выполняя процедуры планирования.
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
• Проанализируйте какой-нибудь из проектов, который выполнялся под вашим руководством.
• Удалось ли получить результаты?
• Удалось ли уложиться в запланированные ресурсы, в первую очередь – временные и финансовые?
• Возникали ли деструктивные конфликты между участниками, если да, то насколько они были сильны и во сколько обошлись, пусть и по приблизительной оценке?
• Были ли в той или иной степени перед началом работ решены те задачи, о которых говорилось в этой главе?
• Попробуйте оценить, как повлияло недостаточно осознанное решение этих задач на результаты и их стоимость во времени и деньгах.
• Выпишите в отдельную «шпаргалку» свои управленческие ошибки, которые вы заметили при изучении этой главы.
• Подумайте, что стоило бы изменить в своих подходах к управлению вообще и к планированию в частности.
• Запланируйте наиболее подходящую дату для внедрения задач планирования в практику управления.
Основные тезисы главы 4
• План – не догма, а «вечно зеленый» и гибкий инструмент управления.
• В срывах планов чаще всего повинны незнание задач управленческого планирования и следующее за этим неумение подобрать нужные инструменты для их решения.
• Хорошее понимание задач управленческого планирования позволяет осознанно выполнять процедуры, из которых состоит технология управленческого планирования.
Глава 5
Процедура «Материализация хаоса»
Порядок сам по себе мертв. Хаос сам по себе разрушителен. Лишь хаос, скованный цепями порядка, способен творить. <…> Размести порядок в хаосе, соблюди пропорции, задай направление метаморфозе – и внутри порядка начнется движение, которое приведет к желаемому изменению. Ошибись с пропорциями или позволь хаосу бурлить невозбранно – и он растворит порядок в себе.
Генри Лайон Олди. Маг в законе
Смысл выполнения процедуры
Смысл выполнения процедуры – получить возможность для удобного и объективного анализа данных и разработки (синтеза) управленческих решений. А при чем тут «материализация хаоса»? Ранее мы говорили, что причина корпоративного хаоса – неорганизованность руководителей, их неумение правильно планировать работу подчиненной структуры и, как следствие, невозможность эффективно использовать другие управленческие компетенции, в первую очередь делегирование и контроль. Не будет планирования – будет хаос.
Но, как говорил профессор Преображенский, разруха наступает в головах. В мыслях у нас тоже царит полный хаос. Почему?
Во всем виноваты вводные. Этим термином я обозначаю информацию, но не всякую, а ту, которая резонирует с нашими с нашими актуальными потребностями и поэтому, как мы полагаем, требует от нас какой-нибудь реакции.
Допустим, мы слышим по радио сообщение о землетрясении в Гватемале. При этом мы не работаем в МЧС и не имеем привычки сдавать вещи в фонд пострадавших от стихийных бедствий. В этом случае такая информация для нас не будет вводной. Она будет услышана, но никак на нас не повлияет.
Если же мы услышим информацию о падении фондовых индексов на биржах Нью-Йорка или Москвы, цепочка наших мыслей может формироваться весьма прихотливо. Мы можем задуматься о курсах валют, потом о том, не следует ли обменять часть имеющихся у нас долларов на евро, затем о правильном выборе времени для покупки туристической путевки по наилучшему курсу и, наконец, начать подбирать потенциального спутника для поездки.
Откуда берутся вводные? Источников всего два: собственный разум и внешняя среда. Наш мозг постоянно генерирует какие-то мысли. Некоторые из них, возникнув, исчезают сразу или через небольшой промежуток времени. Другие начинают жить своей жизнью, создавая ассоциативные цепочки, «мутируя» самым странным образом и спорадически выплывая на «обзорный экран», причем не всегда в самый подходящий для этого момент.
Вводные поступают в наш мозг и извне. Их переносчиками и генераторами являются как многочисленные информационные каналы (почта, интернет, телефон, радио, телевидение, пресса), так и люди, с которыми мы контактируем.
Информационные вбросы, резонирующие с нашими актуальными потребностями, потому и становятся вводными, что наше подсознание превращает в потенциальные обязательства по изменению каких-либо параметров окружающего бытия. Мозг пытается запустить такое обязательство в работу или, как минимум, напоминает вам о его существовании. При этом совершенно не принимается во внимание, есть ли у вас возможность что-нибудь сделать вообще и насколько важной является эта задача.
Возникает о, что я называю «блуждающими змейками». Мысли, извиваясь и переплетаясь, живут своей собственной жизнью, и от попытки хоть как-то их зафиксировать голова просто пухнет. Параллельно вокруг вас происходят новые события, мозг их прилежно цепляет, поэтому постоянно возникают дополнительные вводные, что ситуацию отнюдь не улучшает.
Есть вводная? Поползли блуждающие змейки. Они будут переплетаться друг с другом, теребя ваш мозг, заставляя его работать вхолостую, умножая хаос, доводя вас до состояния полнейшего отупения и ни на миллиметр не приближая вас к каким-либо результатам.
Этот милый механизм возник в древнейшие времена, когда жизнь человека была полна опасностей, а потому было чрезвычайно важно улавливать любую информацию из внешней среды. Сегодня опасности уже не подстерегают нас на каждом шагу, мы занимаемся в основном интеллектуальной деятельностью, а рудиментарный механизм остался. И от захлестывающих нас потоков информации вреда больше, чем пользы.
Утром мы обычно (если ночью не снилась работа или иные кошмары) просыпаемся с достаточно чистым мозгом. Через некоторое время начинают появляться вводные: вспоминаются события дня вчерашнего, осмысливаются планы на день сегодняшний, по радио в машине говорят о банковской политике потребительского кредитования… В общем, как говаривал первый и последний президент СССР, процесс пошел. Через некоторое время в голове воцаряется привычный кавардак: мысли наминают кипящий суп, на поверхности которого появляются то картошка, то морковь, а то и кусок лаврового листа, чтобы тут же исчезнуть в густом вареве. Потом руководитель добирается до работы (а до этого ему могут начать звонить на мобильный телефон), встречает первого подчиненного, проходит по коридорам к кабинету, попутно «загружаясь» тем, что он видит и слышит, открывает электронную почту… Дальше вы и сами все знаете: этот цикл разрыва мозга «на английский флаг» повторяется ежедневно.
Учитывая плотность сегодняшнего информационного поля, хаос в голове нам обеспечен. Естественная работа «настроек» нашего мозга будет его только усугублять. Отключить их нельзя, а, чтобы не пребывать в хаосе, человеку управляющему полезно научиться некоторым приемам.
Позволю себе предположение: пока вы читали эти строки, ваш мозг наверняка несколько раз отвлекался на вопросы, не имеющие ни прямого, ни косвенного отношения к описываемой теме. Так вот, блуждающие змейки будут делать свое черное дело до тех пор, пока мы не пристроим все вводные в какое-нибудь понятное место в общей структуре информации. Термин «понятное место» означает, что, разместив там вводную, мы сможем легко ее найти в нужный момент. Приведу пример. Допустим, вы – счастливый обладатель хорошо структурированной библиотеки деловой литературы, и вы знаете, что в тот момент, когда вам понадобится книга Александра Фридмана «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», то вы найдете ее на правом стеллаже, на третьей полке сверху, в разделе «менеджмент».
Пора прекратить издеваться над собой. Хотите управлять повседневным хаосом? Соберите все вводные в удобное для обзора и осмысления место. Сейчас скорее всего ваши вводные находятся в разных местах, и вы пытаетесь свести их вместе в своем сознании и удержать все это в голове.
В психологии существует такой термин – экстернализация, то есть вынос своих внутренних сигналов вовне для лучшего осмысления и осознания. Но называть процедуру «экстернализацией хаоса» было бы неправильно. Мы будем его материализовывать, потому что в нынешнем состоянии он весьма «токсичен» с точки зрения эмоциональной и неудобен в обработке с точки зрения рациональной. В общем, мы займемся «материализацией чувственных идей», как говорил в фильме «Формула любви» граф Калиостро. Хаотичные обрывки мыслей, эмоций, фактов, ощущений и мечт мы систематизируем для последующего анализа.
Причем это касается без преувеличения всей информации: частной и рабочей, важной и неважной, того, что уже выполняется и что точно надо сделать, того, что вы только собираетесь сделать и даже того, что не первый раз просто мелькает в голове – то есть всего, что является вводными и побуждает нас что-то в чем-то изменить или отказаться от изменений. Но если вводная есть, она должна быть рассмотрена и уж потом (может быть) отвергнута, иначе она так и будет будоражить мозг и порождать неизбежных спутников хаоса – блуждающие змейки.
Мы должны создать своего рода «центральное хранилище», в котором все, буквально все должно найти свое место. И при выполнении этой процедуры мы в первую очередь стремимся слить в это хранилище всю информацию, собрав ее со всех «носителей», где она сейчас пребывает. Таким носителем сейчас может быть голова, стопки бумаг на столе и по углам кабинета, разноцветные бумажки с записями, записные книжки, блокноты и ежедневник, электронная почта с разобранными и неразобранными письмами, разного рода гаджеты. Все вводные, которые с первого взгляда не выглядят как однозначный мусор, должны попасть в наше хранилище, а уже потом мы будем разбираться, что с ними делать. В результате мы не только получим хорошо структурированную (для выполнения дальнейших процедур планирования) информационную базу, но и освободим наш несчастный мозг, избавив его от безнадежных попыток охватить все и не упустить ничего.
Итак, что и зачем делать, мы с вами уяснили. Осталось ответить на вопрос, как это сделать.
Технология выполнения процедуры
Любая хорошая работа немыслима без хорошего инструмента. И мы знаем, что мастера можно опознать в том числе по инструментам, которыми он пользуется, не столько по стоимости, сколько по состоянию, ухоженности, отлаженности и упорядоченности инструментального ящика. По этим же признакам – точнее, по их отсутствию – можно сразу узнать дилетанта или лентяя.
Так вот, такой инструмент нужен и руководителю, коль скоро мы решили, что руководитель – это профессия. И одним из таких инструментов (не единственным, конечно) является программа MindManager. В своей книге я не буду учить вас, как пользоваться этой программой. Я расскажу вам, что и зачем с ней следует делать для того, чтобы овладеть искусством управления повседневным хаосом. Я уверен, что вы в состоянии освоить программу самостоятельно или же воспользоваться замечательной книгой первого в России сертифицированного специалиста по этой программе Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт». Я горячо рекомендую вам эту книгу, она очень удобна в использовании и написана прекрасным языком, содержит и пошаговое описание использования программы, и рекомендации по самоорганизации.
В своей же книге я рассказываю о технологии создания системы эффективного управления путем интеграции управленческого планирования с другими инструментами, в первую очередь делегированием и контролем, а программу MindManager рассматриваю как вспомогательный инструмент для адаптации этой технологии к потребностям руководителя.
Программа представляет собой вариант поддержки революционной – без пафоса – идеи Тони Бьюзена. Изложу его историю очень кратко. Еще будучи студентом второго курса, он попытался найти в университетской библиотеке книги о том, как наиболее эффективно использовать мозг для приобретения новых знаний. К его большому удивлению, такой книги не оказалось. Тогда Тони Бьюзен, изучив большое количество первоисточников об устройстве мозга и принципах работы отдельных его участков придумал собственный метод, который назвал «интеллект-картой».
Метод основан на том, что правое полушарие мозга воспринимает информацию совсем иначе, чем левое. Большая часть информации представлена в виде букв, цифр и таблиц, то есть в удобном для восприятия левым полушарием виде, под этот формат «заточены» и большинство компьютерных программ, в том числе Word, Outlook, Excel и Notes. Таким образом, при работе с информацией довольно мощный «блок» нашего мозга в работе практически не участвует. Но наш мозг работает с информацией не столько линейно, сколько ассоциативно. В нашем сознании создаются образы, которые и помогают нм понять и запомнить информацию. Поэтому «таблично-линейная» форма представления информации не позволяет в полной мере использовать возможности мозга.
Метод интеллект-карт позволяет представить информацию так, чтобы ее могли одновременно воспринимать и левое и правое полушарие мозга. Это достигается благодаря, во-первых, радиантному, сетевому отображению информации. Именно такая форма гораздо больше соответствует «структуре» мозга. Кроме того, карта – в дальнейшем мы будем называть ее так – предполагает использование различных цветов, ассоциативных картинок, значков и логических связей между информационными блоками, что существенно усиливает эффективность метода.
Метод систематизации и хранения информации в виде ментальной карты впервые предложил именно Бьюзен. Как и в истории со знаменитым яйцом Колумба,[8] сформулировал этот принцип именно он, ему и слава. Вы можете изучить одну из его книг, «Супермышление», где обо всем рассказано намного подробнее.
Программа MindManager является техническим средством для создания и поддержки интеллект-карт. Можно ли без нее обойтись? Конечно! Например, можно рисовать карты на бумаге или на доске, если это вам нравится больше. Кроме того, есть множество других программ, созданных для этой же цели и даже использующие аналогичный принцип отображения информации. Но я рекомендую именно эту как минимум по трем причинам.
Во-первых, именно эта программа прекрасно интегрируется со всеми продуктами Microsoft Office. Во-вторых, именно эту программу, по моему мнению, удобнее всего использовать не только для самоорганизации, но и для управления подчиненными, и далее я обязательно покажу, как это делать. И, наконец, эта программа может быть использована в корпоративном формате с помощью, например, «облачных» технологий. Так далеко в этой книге я заглядывать не предполагаю, а просто обозначаю возможности для развития методик хаос-менеджмента. Я работаю с этой программой уже девять лет; когда я ее впервые увидел – случайно, исчерпав возможности Microsoft Outlook, буквально задолбав своих знакомых ИТ-специалистов невнятным мычанием и находясь в неосознанном поиске некоего интегратора информации – я решил, что Бог услышал мои молитвы. В общем, я являюсь некоммерческим адептом этой программы и рекомендую именно ее, за вами же выбор, который, к счастью, есть.
Одно важное замечание: программа эта – не волшебная палочка. Сама она ничего не делает, подчиненных не гоняет, за вас не думает и кофе не варит (что можно отнести к ее несомненным минусам). Но я очень высоко оцениваю эту программу как инструмент повышения эффективности управления. Инструмент этот не единственный, и во время описания процедур «Обустройство кабинета» и «Визуализация выполнения работ» я расскажу о других программных продуктах, которые так или иначе необходимо уметь использовать, чтобы обуздать повседневный хаос.
Не понизит ли использование программы наши интеллектуальные способности?
Когда на своих семинарах я рассказываю о том, что для разгрузки забитого мозга от избыточной (для хранения) информации стоит использовать компьютер вообще и новый программный продукт в частности, довольно часто слушатели высказывают сомнения в целесообразности такой «механистичности» и даже утверждают, что это противоречит высшему предназначению человека. Давайте сразу разберемся с этими, может быть и не высказанными, но естественно возникающими сомнениями и возражениями.
Действительно, у нас и так нет лишнего времени, а тут еще вместо облегчения бытия – дополнительный расход времени и загрузка и без того истощенного информацией сознания. Что сказать? Да, такой факт имеет место быть. Чтобы наступило облегчение, придется инвестировать ресурсы, в том числе время на изучение программы и деньги на ее приобретение (или же время для поиска бесплатных альтернатив). А как без этого? Таблеток для приобретения новых навыков, увы, не существует. Впрочем, если подходить к вопросу рационально, в этом нет ничего удивительного: любой новый инструмент требует инвестиций в приобретение, изучение и освоение. Однако выгоды и удобства, которые вы получите, многократно окупят ваши инвестиции.
Что же до «механистичности»… Вместо того, чтобы научиться правильно использовать достижение нашей цивилизации для обуздания ею же порожденных проблем, мы можем пойти другим путем. Например, научить наш мозг обходится без «костылей» и структурированно хранить все, что нужно так, чтобы в нужный момент это было «под руками» и никуда бы не пропадало. Такие способы есть. Это все технологии по развитию памяти или углубленные занятия такой игрой, как шахматы. Я уверен, что если вы путем соответствующих тренировок научитесь играть вслепую, допустим, на пятнадцати шахматных досках одновременно, то никакой программы вам не понадобится. Нужно ли использовать мозг именно таким образом – другой вопрос. Но это точно возможно. Теперь осталось решить, сколько времени и вместо чего вы будете выделять в неделю для регулярных тренировок и рассчитать, через сколько лет вы обретете искомое умение. Ну, а потом определиться, стоит ли идти именно таким путем.
Возникает на семинарах и вопрос буквально апокалиптического уровня: а вдруг что-нибудь произойдет с компьютером, и вся информация пропадет? Что я могу ответить? Ну, плохо будет. Но ведь никто не отменял элементарных требований на уровне личной гигиены: делайте резервное копирование, ставьте антивирусные программы.
Поэтому мой дальнейший рассказ адресован тем, кто хочет получить результаты в очевидно более короткие сроки и не собирается слишком радикально менять свою жизнь (а глубокое погружение в шахматы изменит вашу жизнь радикально – именно глубокое, просто начать «поигрывать» будет недостаточно).
Как организовать правильное выполнение процедуры
Небольшое лирическое отступление. Сейчас я буду занудно и в мельчайших подробностях «полировать» те детали, учет которых, уверен, будет вам полезен для практического внедрения моей технологии – потому как обычно и повсеместно все валится именно на неправильном «как». Основание для этих рекомендаций – двенадцатилетняя практика индивидуальных (для первых лиц компаний) и корпоративных внедрений технологии. Исключения только подтверждали это правило. Впрочем, вы можете испытать статистику на себе.
Известно, что дьявол скрывается в деталях – при невнимании к ним, – и в них же может скрываться Бог, если не рваться вперед и вдумчиво изучить инструкцию, перед тем как нажимать на кнопки. Итак, важные мелочи.
1. Правило успешного стартапа. Моя технология управленческого планирования состоит из 9 процедур. Чтобы успешно ее запустить, нужно единовременно выполнить процедуры 1, 2 и 3. Остальные процедуры можно выполнять в несколько подходов. Все иные режимы значительно снижают вероятность успешного внедрения.
2. Правило достаточности времени. Для выполнения процедур 1, 2 и 3 я рекомендую инвестировать 16 астрономических часов. Оптимальный формат: два дня подряд по 8 часов. Иные варианты – 4 дня по 4 часа, 8 дней по 2 часа, 16 дней по 1 часу – кратно снижают вероятность успешного запуска. Если указанные процедуры вам удастся выполнить за меньшее время, то вы сможете либо продолжить освоение технологии, либо закончить ее с прекрасным чувством правильного и потому успешного начала новой (без преувеличения!) жизни. На самом деле, рекомендуемые 16 часов – очень небольшое время для выполнения этих процедур, в чем, я думаю, вы убедитесь, когда изучите описание трех запускающих процедур. По-хорошему следовало бы настаивать на режиме 3 дня по 8 часов, но это предложение обычно вводит слушателей в такой ступор, что я намеренно снижаю «инвестиционный порог». Но раскрываю подноготную такого решения. Думайте. И помаленьку приучайте себя выделять время с запасом, а не «под обрез». Поверьте, так не только комфортнее, но и – как ни странно – в итоге быстрее.
3. Правило дней недели. Для выполнения процедур 1, 2 и 3 лучше всего инвестировать выходные дни, субботу и воскресенье. Такой выбор уменьшит вероятность того, что разные хронофаги, порожденные хаотичной корпоративной культурой, которая, видимо, в той или иной степени сейчас существует в вашей компании, помешают вам в затеянном благородном деле. Вы, конечно, можете решить, что самое время заодно дать бой и хронофагам, но я не рекомендую вам брать на себя повышенные обязательства и затевать внедрение полезной технологии «с отягощениями». Ну зачем нам подвиги? Впрочем, выполнение указанных процедур в субботу и воскресенье отнюдь не является критическим сакральным условием. Если вы твердо уверены, что два дня подряд по 8 часов в рабочее время в рабочие дни сможете без помех заниматься процедурами 1, 2 и 3 и при этом избежать любых прерываний (почта, телефон, визитеры и тому подобное) – пожалуйста. Но именно при соблюдении всех перечисленных условий. И не так: ну, я попробую, а там – как пойдет…
4. Правило выбора места. Выполнять эти процедуры лучше в офисе. Обоснования как минимум два: во-первых, рабочая и потому более мобилизующая, чем в иных местах, обстановка и доступ ко всей необходимой информации; во-вторых, в этом случае вам не придется отбиваться (поймите меня, пожалуйста, правильно) от посягательств со стороны родных и близких.
5. Правило организации успеха. Не забудьте найти, установить и в общих чертах освоить программу MindManager. Для этого, возможно, вам потребуется содействие ИТ-специалистов. Дело в том, что это правило можно реализовать в менее ценное, чем выходные дни, время и в более гибком режиме, подходами по два часа, по одному часу и даже по 30 минут. Прийти же на работу в выходной для того, чтобы, к примеру, бороться с загадками «железа» или с файлами, которые почему-то не открываются, равно как и пытаться осваивать программу и неуверенно тыкать пальцами в клавиатуру, чертыхаясь при этом – это кажется мне не самой лучшей идеей. И если вы не являетесь опытным юзером программы MindManager и не горите желанием проходить «программный квест», используя функцию Help (хотя и довольно хорошо организованную), то сразу приобретите книгу Сергея Бехтерева – всяко удобнее будет, а зачем нам борьба с лишними трудностями?
6. Правило рационального выбора сроков. Пожалуйста, не стремитесь к самоубийственным подвигам. Вместо того, чтобы героически назначить себе стартап в ближайшие выходные, лучше рассчитайте оптимальные сроки, учитывая реальное время, необходимое для выполнения всех работ в рамках правила № 5. Вполне вероятно, что в ближайшей перспективе у вас уже есть какие-то планы и даже обязательства, нарушение которых создаст дополнительные издержки на пути в светлое будущее. Привыкайте не стимулировать себя подвигами, а, наоборот, располагать все новации в «кайротических» периодах.[9] Это значит, что, по возможности, лучше не откладывать начало внедрения на срок более чем в месяц. Но – по возможности. Я не хочу, чтобы внедрение моей технологии вы воспринимали как наложение суровой епитимьи, – напротив, понемногу приучайтесь работать с комфортом и максимальным удовольствием.
Возможно, все вышеперечисленное покажется вам до отвращения элементарным. Действительно, эти правила лежат в пределах здравого смысла и никак не тянут на уникальность, но за двенадцать лет внедрения своей технологии я выслушал огромное количество историй неудачных запусков, причем нарушены были практически все перечисленные элементарные рекомендации.
Вот типичный рассказ о неудачном внедрении. Собеседник: «Вот, вы говорите – планирование… Рассказывать-то легко, и все в принципе и так понятно было, тут же главное – внедрить, а так – все это теория, в реальной жизни это невозможно!» Мой вопрос: «А что не получилось? Итак, вы выполнили первые три процедуры…» Собеседник прерывает: «Нет! Как раз этого не получилось!» Мой вопрос: «Расскажите, как было дело». Собеседник: «Прихожу я вечером домой…» (Варианты: «Собрался я в понедельник этим заняться…», «Попытался я открыть файл…», «Всю субботу я разбирался с программой…») То есть «теория не сработала» потому, что были нарушены те самые элементарные рекомендации. И внедрение новой технологии было затеяно как бы в нарочито экстремальных условиях, затрудняющих нормальную работу. Понятно, что если человек пришел вечером домой, то, видимо, не в самом свежем состоянии. Понятно, что он не ставил себе задачу ночью работать, днем спать и потом опять ночь работать. И, видимо, он и не собирался всерьез браться за нашу технологию. А собирался он – может быть, терзаемый муками совести, – чего-то там поковырять. А это уже и не подход, конечно, а так, баловство. Нужных и обязательных инвестиций выделено не было, вот и результат в виде его отсутствия. И при чем тут многострадальная «теория»?
Итак, вы все сделали правильно. Программа установлена и в первом приближении освоена. Книга есть. Время выделено в необходимом количестве и в нужные дни недели. Вы остались один на один со своим хаосом и компьютером. Можно начинать.
Выполнение процедуры
Материализовывать хаос можно двумя различными способами, а можно использовать оба сразу, если нравится.
Первый способ наполнения карты: вы создаете в MindManager генеральную карту и начинаете заполнять ее в произвольном порядке. Садитесь за компьютер и начинайте вписывать в карту все, что всплывает в голове. Любые мысли. Приготовьтесь к тому, что вводные могут начать появляться не сразу. Возможно, что пройдет минут десять, пока мозг «прогреется» (потом только успевайте записывать). Рекомендации:
• Не насилуйте свой мозг и не старайтесь что-нибудь придумать на какую-нибудь тему. Следуйте за потоком мыслей и просто фиксируйте все, что идет само.
• Не пытайтесь как-либо фильтровать мысли-вводные: никаких «важно – не важно» или «срочно – не срочно». Любая фильтрация сбивает процедуру. Очень важно, чтобы во время этой процедуры мозг работал спокойно, без принуждения.
• Не отклоняйте вводные о личных делах. Это, на первый взгляд похвальное, рвение не думать о личном на работе на самом деле бессмысленно, так как если вводная на личную тему есть, она не «погаснет», а будет продолжать будоражить вас не вовремя и порождать «блуждающих змеек». Кроме того, личные вопросы нуждаются в организации и планировании не меньше рабочих, а значит, должны найти отражение в карте. Время у нас одно и этот уникальный и ограниченный ресурс надо распланировать в той пропорции, которую мы полагаем уместной. Если же мы будем лукавить (пусть даже и с благими намерениями не отвлекаться от работы) и не внесем в карту все вводные, то наше распределение времени будет некорректным, так как не будет учитывать реально существующую часть нашей жизни – например, поддержку своего здоровья. А мы знаем, чем это закончиться, правда? Напомню: если вы не запланируете посещение зубного врача, то ваши зубы сделают это за вас и в то время, когда им это покажется наиболее уместным – и, скорее всего, вы не будете согласны с их приоритетами, но деваться вам будет уже некуда. Поэтому фиксируйте все, потом рассортируете.
• Не нужно ничего «додумывать», но старайтесь сразу фиксировать то, что тянется за первой мыслью. Допустим, вы бы хотели запланировать посещение зубного врача. Если вводная «надо сходить к зубному» всплыла без привязки к датам или периоду, не надо сразу начинать думать, когда именно это лучше всего сделать. Правильнее ответить себе на вопрос «когда» на более поздней стадии – например, во время выполнения одной из следующих процедур «Расстановка приоритетов». Но если сразу за первой вводной потянулась вторая «в начале февраля, как раз будет посвободней», то это надо сразу «пристегнуть» к первому топику (так мы будем называть запись в карте) как «дочерний топик». Возможно, что следом за второй вводной появится и третья: в понедельник позвонить и записаться.
• Стоит ли записывать мелочи? Не знаю. Дело в том, что моя технология позволяет организовать себя с любой желаемой степенью детализации. Но важно, чтобы самоорганизация не начала вызывать дискомфорт и ломать вашу личность. Поэтому записывать надо в двух случаях: если вы хотите, чтобы (а) что-либо вовремя произошло и (б) вводная перестала формировать блуждающие змейки. Сам я поступаю следующим образом: мелочи я записываю в карту после того, как ловлю себя на том, что эта самая мелочь всплывает в голове уже не в первый раз – это значит, уже есть блуждающая змейка и бесполезно ее «топить». Рекомендую «сливать» в карту все, и уже потом решать, что и когда с этой мелочью делать и делать ли вообще.
• Старайтесь записывать, с одной стороны, кратко, с другой – так, чтобы потом не пытаться понять, что означает, например, запись «Саша!!!» Когда вы это писали, то явно понимали, что имели в виду; более того, если судить по количеству восклицательных знаков, тема явно была важной. А сейчас соответствующий «файл» (то есть участок мозга, в котором находилось все, что ранее было связано со сделанной записью) молчит и запись не вызывает никаких ассоциаций. Возможно, вы даже не сможете сообразить, о ком именно идет речь.
• В начале топика пишите либо персону, либо название темы, используя так называемый ассоциативный принцип. Пример: если бы нам было нужно сформулировать свою мысль устно, мы бы сказали: «Надо позвонить Саше по поводу зубного», в карту же мы пишем либо «Саша: позвонить по поводу зубного», либо «Зубной: позвонить Саше». Такой подход существенно облегчает последующую сортировку топиков. Первое время вам наверняка будет непривычно – получается как-то не совсем по-русски – но привыкаешь к такому принципу быстро.
• Старайтесь, чтобы каждый топик содержал глагол (см. пример карты справа вверху). Не «Саша – зубной», а «Саша: позвонить по поводу зубного» или «Саша: позвонить и спросить телефон зубного». Почему так? Ведь можно написать: «Саша: узнать телефон зубного». А что надо сделать, чтобы узнать? Встретиться? Написать? Или таки позвонить? Глагол «узнать» сработает только в том случае, если искомый Саша периодически попадается вам на глаза, и в момент его появления запись о зубном будет находиться перед вами. В иных же случаях вашему мозгу после того, как взгляд коснется записи «Саша: узнать телефон зубного», потребуется дополнительное усилие, чтобы понять, как можно это сделать. И высок шанс, что он тут же предпочтет отложить решение этого вопроса, чтобы заняться чем-то, не требующим дополнительных усилий на поиск пути. Старайтесь четко «провешивать» путь к результату. Чем конкретней запись, тем больше шансов, что вы своевременно преобразуете ее в действие.
Второй способ наполнения карты (см. карту справа внизу). С самого начала создайте дорожную карту, в которую вы будете затем вносить записи. Выбор направлений этой карты зависит от вас. Например, можно выделить следующие направления:
• Личное.
• Стратегия.
• Продажи.
• Структура.
• Персонал.
• Процессы.
• Финансы.
И не старайтесь сразу создать «последнюю версию», все равно любая структура карты будет меняться.
Глядя на топик «Продажи», записывайте то, что начинает приходить в голову по этой теме. Вводные иссякли? Переводите взгляд на другой топик. Ничего не всплывает? На третий. Всплывает что-то не по теме? Пишем прямо на поле карты или создаем топик «Разное», потом рассортируем все, что туда попало, при необходимости дополнив или перекроив структуру карты. Появилось несколько явно личных топиков? Создайте директорию «Личное» и перенесите эти вводные туда.
В процессе выполнения этой процедуры нельзя ограничиваться только содержанием своего мозга. Мы ведь в офисе или в другом месте, где есть доступ ко всем без исключения информационным залежам? Значит, надо обработать весь массив: ежедневник, цветные листочки, папки, почту – в общем, все залежи информации. Не нужно стараться скопировать в карту все документы, это бессмысленно, но все вопросы, предполагающие какую-то конвертацию в действия – выполнение ли, осмысление ли – должны найти свое отражение в карте, чтобы мы знали: есть такая-то тема, и по записи в топике смогли бы в запланированное время вернуться к вопросу.
Допустим, во входящих бумагах у нас есть три заявления от сотрудников с просьбами о повышении заработной платы. Если мы их просто подписываем – не важно, соглашаясь или отказывая – то эти заявления никак не отражаются в карте. Согласитесь, неразумно было бы сначала записывать в перечень дел «Подписать заявления», потом подписывать заявления и радостно ставить отметку о выполнении. Заявления просто подписываются в процессе работы с входящими документами, что мы и будем потом планировать. Но если изучение заявлений привело к мысли о том, чтобы обсудить с директором по персоналу адекватность уровня сегодняшней заработной платы в отделе продаж, то эту мысль мы уже записываем в карту, присовокупив: «Три заявления о повышении оклада – входящие». Примерно так. Повторюсь: надо обработать все залежи. Иначе – в который раз – наша материализация хаоса будет неадекватна реальной ситуации, а это значит, что из неразобранного массива что-нибудь обязательно «неожиданно» и не вовремя вылезет.
Сколько времени должно занять выполнение этой процедуры? Работу по наполнению карты – сюрприз! – не надо нормировать, это обязательно собьет (и в итоге замедлит или нарушит) процесс материализации хаоса. Работайте с картой, пока фонтанируете идеями. Иссякли? Не тужьтесь, переходите к следующей процедуре, речь о которой пойдет ниже. Но прежде – полезный прием.
Рекомендую завести привычку: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою память, а сливается в карту через промежуточную запись на любом носителе. Почему? Вводная, которую мы запомнили, тут же создала в мозгу очаг пульсирующего возбуждения. Последствия: синдром блуждающих змеек с бессмысленным изнурением мозга.
Возникает вопрос: как поместить всплывшую на ходу вводную в карту? Ведь карта находится в нашем рабочем компьютере, а мы не всегда носим его с собой, но даже если и носим, то нам может быть просто неудобно открывать его в определенных ситуациях.
Вводную можно записать в блокнот, на диктофон или в память другого гаджета – решений много. Главное – запомнить принцип: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в «оперативную память» нашего мозга, а сливается в карту, объединяется с прочими вводными, и уже затем вы принимаете решение, когда и что делать и делать ли вообще.
Допустим, вы идете по офисному коридору или едете в машине. В вашем сознании всплывает вводная: «Сказать Маше, чтобы покрасила забор». Если эта вводная требует мгновенной реализации, вы берете телефон, набираете номер Маши и даете ей поручение. Но если ситуация такого действия не требует, вы записываете эту вводную в какое-нибудь промежуточное устройство.
Немедленно делегировать следует только ту работу, выполнение которой следует начать тотчас же. А процесс взаимодействия с подчиненными надо оптимизировать, не превращаясь в «сеятеля» и не занимаясь «коридорным управлением». Подробнее мы поговорим об этом ниже.
Сам я в таких случаях делаю заметки в iPhone или iPad, они у меня синхронизированы. Многие используют программу Evernote. Потом, на рабочем месте, за компьютером с генеральной картой, я захожу в свой почтовый ящик на Gmail, там у меня есть папочка Notes, в которой мгновенно оказывается любая заметка, сделанная на мобильном устройстве. Там, где мне неудобно использовать этот способ (например, за рулем автомобиля), я использую диктофон.
Эту же задачу можно решить и множеством других способов – от использования обычного блокнота до внедрения разного рода облачных технологий. Копировать ли генеральную карту, чтобы переносить ее на другие устройства, уносить ли ее домой и там вечером дорабатывать? Это вам надо решить самостоятельно. Практика показывает, что если вы действительно принимаете обязательность правила о том, что любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою «оперативную память», а сливается в карту, и постараетесь ему следовать, то примерно через неделю поймете, какие именно промежуточные устройства наиболее уместны и комфортны в использовании.
В главе 13, посвященной процедуре «Капитанский мостик», я расскажу, как не забывать заглядывать в генеральную карту с нужной регулярностью, чтобы осмыслить те вводные, которые там хранятся.
Результаты выполнения процедуры «Материализация хаоса»
• Все вводные хранятся и обновляются в одном, известном и доступном месте.
• Мозг освобожден от необходимости хранить и постоянно перебирать вводные, благодаря чему нагрузка на мозг существенно снижается. Это уменьшает уровень тревоги и стресса, что вы почувствуете практически сразу.
Читать бесплатно другие книги:
