Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Коллектив авторов

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)
Коллектив авторов


Свод знаний по управлению проектам PMBOK представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию.

Является Американским национальным стандартом. В настоящее время в пользовании находятся более 2 миллионов экземпляров Руководства PMBOK.C момента выхода четвертого издания Институт управления проектами получил тысячи ценных разъяснений и рекомендаций по улучшению от мирового сообщества руководителей проектов.





Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)





© 2013 Project Management Institute, Inc. Все права защищены.





Уведомление


Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не берет на себя обязательства по контролю за соответствием существующих практик содержанию данного документа или приведению этих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается сертификацией, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.




1

Введение



В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) – Пятом издании приведены руководящие указания по управлению отдельными проектами и определены концепции, связанные с управлением проектами. Здесь также описан жизненный цикл управления проектом и связанных с ним процессов, а также жизненный цикл проекта.

Руководство PMBOK® содержит в Приложении A1 признанный на мировом уровне стандарт и руководство для профессиональной области управления проектами. Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, стандарт опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Первые два раздела Руководства PMBOK® знакомят с ключевыми понятиями в области управления проектами. В разделе 3 обобщаются группы процессов, и предоставляется обзор взаимодействий процессов в рамках десяти областей знаний и пяти групп процессов. Разделы с 4 по 13 являются руководством к Своду знаний по управлению проектами. Они расширяют информацию стандарта, описывая входы и выходы, а также инструменты и методы, используемые в управлении проектами. Приложение A1 представляет собой стандарт управления проектом, в нем обобщаются процессы, входы и выходы, которые, как правило, считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев.

В данном разделе определяются несколько ключевых терминов и взаимосвязь между управлением портфелем, программой, проектом и организационным управлением проектами. В следующих разделах приводится обзор Руководства PMBOK®:

1.1 Цель Руководства PMBOK®

1.2 Что такое проект?

1.3 Что такое управление проектом?

1.4 Связи между управлением портфелем, управлением программой, управлением проектом и организационным управлением проектами

1.5 Связь между управлением проектами, управлением операционной деятельностью и организационной стратегией

1.6 Бизнес-ценность

1.7 Роль руководителя проекта

1.8 Свод знаний по управлению проектами




1.1. Цель Руководства PMBOK®


Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. «Хорошая практика» не означает, однако, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBOK® также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами для употребления и применения понятий управления проектами. Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Словарь терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) [1][1 - Цифры в скобках относятся к списку литературы в конце этого стандарта.] представляет собой основной профессиональный словарь, который могут постоянно использовать руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны.

Приложение A1 является основным справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию в области управления проектами. Приложение A1 продолжает развиваться вместе с профессией и, таким образом, не является всеобъемлющим; данный стандарт – скорее руководство, а не специфическая методология. Для применения его структуры и рекомендаций могут использоваться различные методологии и инструменты, такие как гибкие (agile) методы, водопадная (waterfall) модель, PRINCE2.

В дополнение к стандартам, формулирующим руководящие указания в отношении процессов управления проектами, специалисты-практики в области управления проектами руководствуются Кодексом профессиональной этики и поведения, разработанным Институтом управления проектами (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct) [2] описывающим требования, выполнения которых специалисты-практики ожидают от себя и от других. Кодекс профессиональной этики и поведения, разработанный Институтом управления проектами, устанавливает конкретные нормы ответственности, уважения, справедливости и добропорядочности. Данный кодекс требует от специалистов-практиков по управлению проектами вести себя в соответствии с этическими и профессиональными нормами. В нем указана необходимость соответствия законодательным нормам и правилам, а также политикам организаций и нормам профессионального поведения. Специалисты-практики по управлению проектами заняты в различных областях деятельности и являются представителями различных культур, при этом Кодекс профессиональной этики и поведения применим во всем мире. Специалисты-практики по управлению проектами должны соблюдать принципы добропорядочности, уважения и справедливости при взаимодействии с любой заинтересованной стороной проекта. Принятие кодекса крайне важно для руководителей проектов и необходимо для сдачи следующих экзаменов PMI®:

• Сертифицированный специалист по управлению проектами (Certified Associate in Project Management, CAPM®),

• Профессионал в управлении проектами (Project Management Professional, PMP®),

• Профессионал в управлении программами (Program Management Professional, Pomp®),

• Сертифицированный специалист-практик PMI по методам Agile (PMI Agile Certified Practitioner, PMI-ACP®),

• Профессионал PMI в области управления рисками (PMI Risk Management Professional, PMI-RMP®),

• Профессионал PMI в области календарного планирования (PMI Scheduling Professional, PMI-SP®).




1.2. Что такое проект?



Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости. Проект также может быть прекращен, если клиент (заказчик, спонсор или ответственное лицо) желает прекратить проект. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Это относится к вовлеченности в проект и длительности проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Например, проект по возведению памятника государственного значения создаст результат, который останется на века. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.

Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Конечный результат проекта может быть осязаемым или неосязаемым. Несмотря на то что в некоторых операциях и поставляемых результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Но каждый такой строительный проект будет уникальным ввиду разного местоположения, отличий в архитектуре, обстоятельствах, ситуациях, разных заинтересованных сторон и т. д.

Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, который выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможны неопределенности или различия в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Операции проекта могут быть новыми для членов команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один или несколько человек, одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.

Проект может создать:

• продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;

• услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);

• улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

• результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Примерами проектов могут служить, среди прочего:

• разработка нового продукта, услуги или результата;

• осуществление изменений в структуре, процессах, персонале или стиле организации;

• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы (оборудование или программное обеспечение);

• проведение исследования, результат которого будет надлежащим образом зафиксирован;

• строительство здания, промышленного предприятия или сооружения;

• внедрение, улучшение или усовершенствование существующих бизнес-процессов и процедур.




1.2.1. Связи между портфелями, программами и проектами


Связь между портфелями, программами и проектами заключается в том, что портфель – это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.

На рис. 1–1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает воздействие на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и других аспектов, относящихся к стратегическому плану организации. Организационное планирование может направлять управление ресурсами и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или процессов.






Рис. 1–1. Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами






1.3. Что такое управление проектом?


Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

• инициация,

• планирование,

• исполнение,

• мониторинг и контроль,

• закрытие.

Управление проектом, как правило, включает в себя, среди прочего:

• определение требований;

• реагирование на различные потребности, сомнения и ожидания заинтересованных сторон по мере планирования и исполнения проекта;

• установление, поддержание и осуществление коммуникаций среди заинтересованных сторон, которые являются активными, результативными и ориентированными на сотрудничество по своей сути;

• управление заинтересованными сторонами с целью соответствия требованиям проекта и создания поставляемых результатов проекта;

• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, которые включают в себя, среди прочего:

– содержание,

– качество,

– расписание,

– бюджет,

– ресурсы,

– риски.

Характеристики и условия конкретного проекта могут влиять на ограничения, на которых необходимо сосредоточить внимание команде управления проектом.

Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сокращаются сроки в расписании, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета, чтобы добавить дополнительные ресурсы для выполнения того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки конечного результата проекта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнения заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к еще большему повышению сложности проекта. Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию, уравновесить запросы и сохранить проактивные коммуникации с заинтересованными сторонами в целях достижения успеха проекта.

По причине возможного изменения разработка плана управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательное уточнение на различных стадиях жизненного цикла проекта. Последовательное уточнение включает в себя непрерывное улучшение и детализацию плана по мере накопления более подробной и специфичной информации, а также более точных оценок. Последовательное уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта.




1.4. Связи между управлением портфелем, управлением программой, управлением проектом и организационным управлением проектами



Для того чтобы понять управление портфелем, программой и проектом, важно осознать сходства и различия между этими дисциплинами. Также полезно понять, каким образом они связаны с организационным управлением проектами (organizational project management, OPM). OPM – это модель реализации стратегии путем использования управления проектами, программами и портфелями, а также методов организации с целью последовательной и предсказуемой реализации организационной стратегии, ведущей к повышению производительности, улучшению результатов и устойчивому конкурентному преимуществу.

Управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. С другой стороны, управление портфелем, программой и проектом отличается способом достижения стратегических целей. Управление портфелем приводится в соответствие со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов, приоритезации работы и предоставления необходимых ресурсов, в то время как управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и контролирует взаимозависимости с целью получения определенных выгод. В процессе управления проектом разрабатываются и внедряются планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, которым принадлежит проект, и, в конечном итоге, с целью реализации стратегий организации. OPM увеличивает возможности организации путем объединения принципов и методов управления проектами, программами и портфелями с организационными инструментами реализации (например, структурными, культурными, технологическими методами и методами управления человеческими ресурсами) для поддержки стратегических целей. Организация оценивает свои возможности, потом планирует и внедряет улучшения с целью систематического применения лучших практик.

Таблица 1–1 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях в организации.



Таблица 1–1. Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем









1.4.1. Управление программой


Программа – ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление программой – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.

Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:

• разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках программы;

• приведение в соответствие с организационным/стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи проекта и программы;

• решение проблем и управление изменениями в рамках общей структуры руководства.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника.




1.4.2. Управление портфелем


Портфель – проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд связанных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля компании, занимающейся развитием инфраструктуры.

Управление портфелями – централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.




1.4.3. Проекты и стратегическое планирование


Проекты зачастую используются как средство прямого или косвенного достижения целей стратегического плана организации. Проекты, как правило, авторизуются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:

• требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);

• стратегическая возможность/бизнес-потребность (например, тренинговая компания авторизует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения доходов);

• социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня инфекционных заболеваний);

• защита окружающей среды (например, государственная компания авторизует проект по созданию нового сервисного центра для электромобилей, которые способствуют сокращению загрязнения окружающей среды);

• требование заказчика (например, компания-производитель электроэнергии для общественного пользования авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);

• технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники авторизует проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов);

• юридическое требование (например, производитель химических веществ авторизует проект по разработке руководящих указаний по обращению с новым токсичным материалом).

Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то что группа проектов в рамках программы может иметь дискретные выгоды, эти проекты могут также вносить вклад в выгоды программы, цели портфеля и стратегический план организации.

Организации управляют портфелями на основе стратегического плана. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля путем тщательного изучения компонентов портфеля – намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Компоненты, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены. Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты.



Читать бесплатно другие книги:

Эта книга – самая понятная, нужная и свежая научная информация о наиболее частых проблемах со здоровьем спины, позвоночн...
Считается, что закон не имеет обратной силы. Да, но только – не закон человеческих отношений. Можно ли заключить в строг...
Как зарабатывать на жизнь и не сидеть при этом в офисе с девяти до шести? Как найти работу или дело своей мечты? Откуда ...
Ален де Боттон – автор бестселлеров «Искусство путешествовать», «Утешение философией», «Опыты любви». Каждая из этих кни...
В третьей книге Екатерины Тимашпольской "Митя Тимкин. Прощай, началка!" неисправимый выдумщик и романтик Митя оканчивает...
Серый – обычный тринадцатилетний подросток. Он хорошо учится, но младший брат – отличник. У Серого есть друг, у брата по...