Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - Уоткинс Майкл

Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Майкл В. Уоткинс


Как показывает практика, самый рискованный период для любого менеджера на новой работе – первые три месяца. От того, как вы покажете себя за первые 90 дней, зависит ваш будущий успех или провал. Книга Майкла Уоткинса переведена на 27 языков, а количество проданных экземпляров только на английском перевалило за 420 тысяч! Это лучшая и самая универсальная книга на тему адаптации на новой должности.





Майкл Уоткинс

Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней



Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels



Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского



Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.



© Michael Watkins, 2003

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017


* * *


Дэну

с благодарностью за понимание и дружбу

    М. У.






Предисловие


С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.

Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.

Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.

Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.

Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.



    Майкл Уоткинс
    Бостон




Вступление

Первые 90 дней



У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не справитесь с новым заданием, это может стать концом многообещающей карьеры. Но успех в новой должности – это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теряют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того, подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности. Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую должность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, использовать больше возможностей, которые открывает новое назначение. В итоге ваша цель – как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).




Точка самоокупаемости

Точка самоокупаемости – это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмеримой с пользой, которую он получает от самой организации. Как показано на рис. 1, на раннем этапе своей деятельности руководители выступают в роли потребителей ценности. По мере обучения они действуют все более эффективно и сами начинают приносить пользу. Когда лидеры проходят точку самоокупаемости, они (будем надеяться) начинают генерировать ценность. Когда генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца[1 - Анализ результатов анкетирования участников семинара YPO и семинара WPO/CEO в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School) в 2003 году.]. Цель ускорения адаптации в новой должности – помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?





Рис. 1. Точка самоокупаемости



Учитывая, насколько высоки ставки, просто удивительно, что существует очень мало хороших пособий, которые помогали бы руководителям ускорить и повысить эффективность процесса их перехода на новые должности. Выпущена масса книг, опубликовано море статей о лидерстве, но лишь малая их часть затрагивает проблему адаптации[2 - Яркие исключения из этого общего правила – John J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987); Linda A. Hill, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership, 2-е изд. (Boston: Harvard Business School Press, 2003).]. Изданы отличные пособия по руководству организационными изменениями, но большинство из них подразумевает, что инициатор перемен уже давно работает в организации, обладает необходимыми знаниями и связями, позволяющими планировать и претворять в жизнь его инициативы.

Реальность же такова, что процесс организационных изменений идет рука об руку с вступлением в должность нового руководителя. Моя книга должна заполнить существующий пробел в литературе, посвященной теме лидерства. Она предлагает проверенные практикой способы решения как личных, так и организационных задач, с которыми сталкиваются лидеры в первые месяцы пребывания в новой должности.




Основные положения


Наблюдая за действиями новых лидеров, экспериментируя с методами ускорения их адаптации, я стал ясно представлять проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, и то, как успешно им противостоять. Мои выводы объединены в пять основных тезисов и являются основой моего подхода к ускорению процесса адаптации лидеров (и, собственно, основой этой книги).

Первый тезис: главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией (с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера. Провал никогда не бывает следствием только ошибок, допущенных новым лидером. В процессе своего исследования я изучил много примеров неудач, с которыми столкнулись новые руководители, хотя все они в прошлом достигали значительных успехов. Нельзя объяснить неудачу только сложившейся ситуацией (когда даже супермен не справился бы с поставленной задачей!). Хотя обстоятельства, в которых оказались проигравшие лидеры, были не сложнее тех, с которыми прекрасно справлялись другие. Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуацией, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.

Второй тезис заключается в том, что существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости. В самом начале моих попыток создать схему ускоренного процесса адаптации при переходе на новую должность руководителей всех уровней один опытный топ-менеджер заметил: «У тебя ничего не выйдет». И когда я спросил почему, он сказал: «Потому что каждое вступление в должность уникально». Это действительно так, но если взглянуть на этот процесс с «высоты птичьего полета», то можно разглядеть несколько общих черт, как и общих ловушек. Представьте себе, например, переход функционального вице-президента на должность генерального директора. Каждый, кто сталкивается с этим, вынужден решать одну и ту же проблему: ему придется отказаться от привычки во всем полагаться на свою профессиональную компетенцию (переход с должности линейного менеджера на должность главного менеджера характеризуется тем же самым, только на более низком уровне[3 - Для того чтобы получить полное представление об испытаниях, которые ждут рядового сотрудника, вступившего в свою первую руководящую должность, см. Linda A. Hill, Becoming a Manager.]). Специфика конкретных рабочих ситуаций, с которыми приходится сталкиваться руководителям на новом месте, может быть разной. Но типы ситуаций, будь то запуск нового проекта или выход из кризиса, обладают общими чертами и предъявляют схожие требования. Кроме того, существуют базовые принципы, например достижение результатов на ранних этапах, обеспечивающие руководителю любого уровня будущий успех, будь он новым администратором или новым генеральным директором. Таким образом, главная задача заключается в том, чтобы подобрать стратегию, соответствующую конкретной ситуации. В дальнейшем мы не раз будем возвращаться к этой теме.

Третий тезис заключается в том, что в процессе вступления в новую должность главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет. Суть лидерства – в умении использовать нужные рычаги воздействия. В конце концов, новый лидер – обычный человек. И чтобы достичь успеха, ему потребуется мобилизовать энергию всех сотрудников. Его представления, компетентность, целеустремленность подобны семени, из которого произрастает новый продуктивный стиль поведения всей организации. Однако очень часто новый руководитель ведет себя подобно вирусу: его действия на начальном этапе вызывают враждебность у потенциальных сторонников, подрывают авторитет и стимулируют в организации «защитные реакции». Как только ее охватывает инфекция враждебности, активируется «иммунная система», «вирус» атакуется и в итоге изгоняется.

Четвертый тезис: вступление в новую должность – важнейший этап формирования лидера, и этим процессом необходимо уметь управлять. Переходный период требует от него навыков диагностирования, способности к саморазвитию, адаптации, проверяет лидера на выдержку и выносливость.

В ходе исследования War for Talent («Война за таланты»), проведенного компанией McKinsey, были опрошены 200 руководителей высшего звена, которые должны были указать пять важнейших этапов их развития как лидеров[4 - Helen Handfield-Jones, “How Executives Grow”, McKinsey Quarterly 1 (2000): 121.]. В подавляющем большинстве на первое место они поставили вступление в новую должность:

1. Новая должность, открывающая большие возможности.

2. Вывод организации из кризиса.

3. Запуск нового проекта.

4. Крупный перспективный проект.

5. Работа за рубежом.



Это не означает (как зачастую происходит во многих компаниях), что нужно бросать своих лучших людей в омут и наблюдать, смогут ли они из него выплыть. Вступление в новую должность, как и плавание, требует обучения. Лидеров необходимо готовить к ускорению адаптации в новой должности. Тогда талантливые люди не будут тонуть безо всякой пользы.

Пятый и последний тезис: применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести организации большую пользу.

Только в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно на новые должности переходит более полумиллиона руководителей[5 - Это экстраполяция результатов анкетирования HR-специалистов в компаниях из списка Fortune 500, которое я проводил в 1999 году. Анкетирование являлось частью моего исследования процесса перехода лидеров на новые должности. Анкеты были высланы руководителям отделов по работе с персоналом 100 компаний из списка Fortune 500 в случайном порядке. Мы получили 40 ответов.



Читать бесплатно другие книги:

Перед вами – книга Мэрилин Керро, финалистки 14 сезона шоу «Битва экстрасенсов», потомственной ведьмы из Эстонии....
Евгений Водолазкин (р. 1964) – филолог, автор работ по древнерусской литературе и… прозаик, автор романов «Лавр» (премии...
Ларс Соби Кристенсен – автор, стоящий обеими ногами на земле, но чья фантазия безгранична. Его реализм пронизан поэтичес...
Уже больше четырех лет книга «Уличный кот по имени Боб» возглавляет списки бестселлеров во всем мире. История о том, как...
Моя новая книга «Свечная лавка» родилась как сборник философских сказок. Это короткие истории, которые трудно отнести к ...
В настоящее издание включены наиболее знаковые произведения Михаила Булгакова. Попадая в удивительный мир писателя, чита...