Как спасти свой бизнес? Руководство к действию для мелких и средних предпринимателей - Мансуров Руслан

Как спасти свой бизнес? Руководство к действию для мелких и средних предпринимателей
Руслан Евгеньевич Мансуров


Библиотека создания инноваций
Данная книга задумывалась как инструкция по выживанию в кризис для мелких и средних предпринимателей. Эта книга – руководство к действию, конкретное, практическое и помогающее. Структура книги задумана так, что Вам необходимо прочитать первую главу, в которой будет предложено провести диагностику кризисного состояния Вашей компании, т. е. выявить те первоочередные проблемы, с которыми нужно бороться. После этого, когда вы поймёте что же нужно исправлять в компании, вы можете перейти к чтению уже конкретного раздела и начать его практическую реализацию. Книга будет полезна средним и мелким предпринимателям, а также всем кто хочет ими стать. Она поможет избежать ошибок при планировании и ведении бизнеса и не потерять наработанного уровня в период кризиса и иных проблем в экономике.

Дополнительные полезные материалы к книге размещены на сайте издательства.





Р. Е. Мансуров

Как спасти свой бизнес? Руководство к действию для мелких и средних предпринимателей



Рецензенты:

профессор, доктор экономических наук, Шабанова Л. Б.,

начальник управления стоимостного инжиниринга и внешних цен группы компаний «ГАЗ»,

кандидат экономических наук, доцент Набиуллин А. Ф.



© «СОЛОН-ПРЕСС», 2013

© Мансуров, 2012




Слова приветствия


Здравствуйте, уважаемые читатели! Вы держите в руках книгу, которая задумывалась как инструкция по выживанию для мелких и средних предпринимателей в кризисный период. У Вас может возникнуть вопрос – чем данный труд может Вам помочь, чему научить?

Дело в том, что Ваши проблемы известны автору благодаря его собственному предпринимательскому опыту. Кроме того, что-то накопилось за годы практической работы финансовым руководителем, что-то за годы деятельности в качестве управляющего персоналом, что-то за период работы в качестве топ-менеджера крупной компании; все это легло на благодатную почву научной работы. С приходом финансового кризиса, когда разорилась значительная часть мелких и средних фирм, накопившаяся «критическая масса» и была переработана в книгу…

В этой книге Вы, уважаемые читатели, не найдете глубоких теоретических выкладок, размышлений и раздумий о том, как нам жить дальше. Эта книга – руководство к действию, конкретное и практическое. Структура книги такова, что после прочтения первой главы, в которой предложено провести диагностику кризисного состояния вашей компании, т. е. выявить те первоочередные проблемы, с которыми нужно бороться, можно перейти к чтению уже конкретного раздела и начать его практическую реализацию. Если других проблем в вашей компании нет, то все остальное можно и не читать. С другой стороны, если Вам и так известно, что необходимо менять, то можно сразу перейти к интересующему разделу. Книга получилась небольшая, разделы краткие и практичные.

Кроме того, Вас ждет небольшой сюрприз – к книге прилагается диск с готовыми аналитическими формами и шаблонами документов.

Очень надеюсь, что Вы, уважаемые читатели, найдете в этой книге все ответы на свои вопросы, а, главное, поймете, как спасти, защитить, развить свой бизнес. Если что-то изложено непонятно, возникли вопросы, предложения или, наоборот, Вы со мной не согласны, тогда напишите мне – я готов ответить, пояснить, обсудить, поспорить, и, возможно, в следующей книге мы вместе найдем новые пути развития бизнеса.



    С уважением, Р. Мансуров
    Russell_1@mail.ru (mailto:%20Russell_1@mail.ru)




Диагностика кризисного состояния или осознание проблемы собственного бизнеса


Итак, уважаемый предприниматель, Вы находитесь на этапе осознания проблем собственного бизнеса – самом важном этапе и самом сложном. Самый важный он потому, что без выявления проблемы невозможны никакие дальнейшие действия, а сложный – поскольку часто нет одной конкретной проблемы, проблем много, они копятся, наслаиваются одна на другую, создавая тем самым сложные хитросплетения. Поэтому необходимо разобраться, какая из проблем является первичной, а какая – вторичной; это поможет правильно начать «лечение» с главной проблемы, которая породила все остальные.

Вам предлагается некий инструмент, который позволит систематизировать и диагностировать основные проблемы Вашего бизнеса (он приведен ниже). Схема достаточно проста, а потому и хорошо применима на практике. В ней приведены самые характерные проблемы, с которыми сталкиваются малые и средние отечественные предприятия и, соответственно, их собственники. Если Ваши проблемы глубже и не укладываются в данные стандартные рамки, я с удовольствие лично поделюсь своим опытом применительно к решению Вашей конкретной задачи – в таком случае пишите мне: Russell_1@mail.ru (mailto:Russell_1@mail.ru).

Несколько слов о том, как пользоваться данной схемой. Сначала Вам необходимо сделать выбор из трех стандартных вариантов:

1. у предприятия имеются проблемы с текущей деятельностью;

2. у предприятия возникли проблемы с развитием бизнеса;

3. есть решение о продаже бизнеса у Вас или у Вашего партнера.

Отвечая на вопросы, предлагаемые в схеме, и перемещаясь по стрелкам, Вы, как и обещал автор, приходите к рекомендациям читать модуль, посвященный решению конкретной бизнес-проблемы.

В наших непростых условиях финансового кризиса, когда ждать помощи неоткуда, кроме как самостоятельно находить пути выживания, наиболее востребованным, как представляется автору, будет направление «Проблемы с текущей деятельностью», иными словами, направление непосредственного выживания компании в современных условиях. Поскольку именно данное направление сейчас наиболее актуально, автор постарался показать его наиболее развернуто. Мотивация автора к созданию книги обусловлена желанием помочь владельцам спасти собственный, пусть небольшой, но все-таки свой бизнес.

Итак, если у Вас проблемы с текущей деятельностью, Вам предстоит ответить на первый и самый важный вопрос: «Хватает ли денежных средств на обеспечение текущей деятельности?». Иными словами, есть ли у Вас в наличии достаточное количество денежных средств для оплаты поставщикам различных услуг, заработной платы и т. д.

Почему эта проблема выделена как первая? Все просто! Организация – это живой организм, а деньги – это кровь организации. Ни один живой организм не может жить без крови! Поэтому данная ситуация требует немедленного реагирования. Бизнес может достаточно долго снижать свою эффективность, балансировать на грани прибыльность-убыточность или даже быть убыточным, но очень недолго он может существовать без «крови» – денежных средств. Поэтому в этом случае не тратьте времени даром и переходите сразу к чтению модуля «Финансовое управление бизнесом»; потом, в зависимости от ситуации, – уже к другим актуальным модулям, например, модулю «Как бороться с неплатежами потребителей?» или модулю «Как быть, если расчетный счет арестован налоговой инспекцией?»..

Далее, если у Вас не все так плохо – деньги есть, однако бизнес не прибылен – следует обратиться к модулям «Финансовое управление бизнесом» и «Что делать, если упали продажи?» и «Что делать, если выросли затраты?» и т. д.

Другая группа проблем посвящена вопросам перспективного развития. Замечательно, что Вы прочно стоите на ногах в текущей деятельности, однако не следует забывать о проблемах дальнейшего развития. Период финансового кризиса предоставляет отличную возможность для расширения собственного дела, поскольку конкурентов становится меньше. Однако использовать эти возможности сможет только та компания, которая прочно стоит на ногах, ставит амбициозные задачи и за счет жесткого внутреннего управления их реализует. Таким образом, пришло время повышать собственную управленческую эффективность.

Схема предлагает для решения проблем этой группы два основных направления, к которым могут быть сведены многие другие. Чтобы выбрать нужное направление, следует ответить последовательно на вопросы: «Есть ли у Вас сформированная бизнес – идея дальнейшего развития?», «Если у Вас есть сформированная бизнес – идея дальнейшего развития, растут ли продажи нового продукта или услуги?». Третий блок проблем посвящен вопросам продажи бизнеса. В этом блоке не будет рассматриваться юридическая сторона вопроса. Практические рекомендации посвящены финансам, экономике и управлению. Эта глава самая маленькая по объему. Если для Вас данный блок актуален – очень жаль, что Вы пришли к такому решению и отказались от дальнейшей борьбы.

Внимательный читатель заметит, что практически во всех случаях рекомендуется начать с модуля «Финансовое управление бизнесом», где даны практические рекомендации по постановке системы финансового планирования и контроля фактических платежей и затрат.

Такая рекомендация не случайна. Времена, когда кредиты были доступными, продажи в тех сегментах рынка, в которых работают малые и средние предприниматели, росли, поставщики могли подождать с оплатой, а предприниматели проводили платежи и принимали на себя определенные затраты, не заглядывая в будущее, прошли! В условиях, когда поставщики перестали работать в кредит, а банковские кредиты даются под нешуточные проценты, необходимо жестко управлять финансовым состоянием своего бизнеса.








Вот тут-то и кроется первая из актуальных проблем: нельзя управлять тем, что нельзя измерить!!! Измерить финансовое состояние Вашей фирмы и прогнозировать его позволяет система финансового планирования. Автор считает, что нет необходимости обосновывать целесообразность применения финансового планирования и подробно рассматривать существующие подходы к его организации, поэтому приводит в соответствующем разделе лишь самое практически необходимое предпринимателю для эффективного принятия управленческих решений относительно финансов фирмы.

У читателя может возникнуть вопрос: «Чем это поможет компании, у которой нет денег?». Однако сначала необходимо определить, почему их нет. И тут возможны следующие варианты:

– Вы проводите платежи, которые не являются первостепенными;

– у Вас выросли затраты;

– у Вас упали продажи;

– темпы роста Ваших продаж ниже темпов роста Ваших затрат и т. д.

Чтобы определиться с вопросом «Что делать?», надо ответить на вопрос: «Почему так происходит?». А на этот вопрос в свою очередь исчерпывающе отвечает система финансового планирования.

Итак, можно перейти к рассмотрению первого модуля «Как организовать финансовое управление бизнесом?». Удачи!




Модуль 1. Как организовать финансовое управление бизнесом?





1. Формирование графика платежей (ГП)


Итак, задача ясна: финансовыми потоками и эффективностью бизнеса необходимо управлять. Для того чтобы управлять финансовыми потоками и эффективностью бизнеса, необходимо сначала оценить состояние, в котором находится бизнес, и определить, в каком направлении развиваться дальше и какие для этого необходимы ресурсы.

Обычно учебники предлагают начать решать эту задачу с составления бюджета доходов и расходов. Попробуйте начать с более актуального для Вас сейчас – формирования графика платежей. Иными словами, начните с конца системы финансового планирования. В зависимости от степени критичности сложившейся ситуации с платежами данный график может формироваться с подневной, понедельной, подекадной, помесячной, поквартальной детализацией. При этом на начальном этапе при любой сложности ситуации следует отслеживать свои платежи каждый день, а планировать понедельно. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы проникнуться данной системой, а во-вторых, чтобы разобраться в своих платежах.

В идеальном варианте основанием для формирования расходной части графика платежей являются прогнозы понесенных затрат на основании заключенных договоров, а для формирования доходной части – прогноз поступления денежных средств, также основанный на заключенных договорах. Возможный вариант графика платежей приведен в таблице 1.

Рассмотрим, какую пользу можно извлечь из этого документа, а затем остановимся на основных особенностях его формирования.

Итак, для того, чтобы понять, зачем Вам надо тратить свое рабочее время, а также рабочее время подчиненных на создание такого графика, проанализируем строки 7–9 таблицы 1.

В строке «чистый приток / отток денежных средств» по итогам работы за месяц (январь 2011 г.) прогнозируется отток денежных средств в размере 69 тыс. руб. Иными словами, на начало месяца в наличии было 100 тыс. руб. (строка 8), а на конец периода прогнозируется, что останется только 31 тыс. руб. (строка 9), В данной ситуации в целом нет ничего страшного, и, если вас устраивает снижение суммы свободных денежных средств, то можно все оставить, как есть.



Таблица 1

График платежей магазина детских игрушек «Слонопотам» на январь 2011 г. (в тыс. руб.)






Однако есть другой момент, который оставить без корректировки уже никак нельзя – в первую неделю месяца у Вас не будет наличных денежных средств на оплату своих обязательств. Дефицит составляет 559 тыс. руб. (659 тыс. руб. за вычетом имеющихся на начало периода 100 тыс. руб.). Вот с этим мириться уже нельзя. Необходимо принимать управленческие решения на данном этапе – этапе прогноза, иначе будет поздно!

Есть несколько вариантов разрешение данной ситуации:

1. Самый простой (к сожалению, не всегда самый лучший) вариант – увеличить поступления денежных средств в первую неделю месяца. Почему не самый лучший? Если Вы планируете увеличить продажи и у Вас действительно есть действенные механизмы, которые позволят это сделать, то этот вариант будет лучшим. Как собственник Вы можете вложить недостающую сумму, например, в качестве уставного капитала или как беспроцентный кредит, но такой вариант – просто «подкормка» бизнеса. Для обеспечения эффективного бизнеса необходимо, чтобы он жил без постоянной «подкормки». Конечно, в том случае, если он не на этапе бурного роста, когда необходимы инвестиции. В то же время предпочтительнее инвестиции в капитальные вложения, а не в обеспечение текущей деятельности (т. е. в обеспечение выживаемости).

2. Другой вариант – снизить платежи в первую неделю месяца. Иными словами, перенести часть платежей с первой недели на вторую, третью и т. д. – это наиболее приемлемый выход. Ведь прогнозируемые итоги работы за месяц вас устраивают. Сложность этого варианта заключается в том, что условия оплаты ряда услуг указаны в соответствующих договорах, и перенос оплаты будет необходимо согласовывать со своими контрагентами. В противном случае можно нарваться на штрафы, пени, неустойки со всеми вытекающими негативными последствиями.

Вы убедились в полезности данного документа? Тогда перейдем к основным принципам его формирования.

Во-первых, целесообразно формировать такой документ к началу каждого месяца. При этом он не имеет права быть один раз сформированным и оставаться таким до конца месяца, т. е. до того момента, когда уже будут проведены все фактические платежи. Самая распространенная ошибка небольших предприятий заключается в том, что график платежей формируется, но фактически дальше не работает. В идеальном случае график платежей должен пересматриваться при каждом изменении внешних или внутренних условий хозяйствования. Иными словами, осуществили платеж, не учтенный в графике, – будьте добры, скорректируйте график платежей, а главное, найдите источники для покрытия сложившегося дефицита. Если на это времени совсем не хватает, то корректируйте и анализируйте график хотя бы раз в неделю, например, по окончании каждой недели. При этом у Вас уже будут фактические платежи, проведенные в первую неделю, и реальная возможность спрогнозировать Ваши действия в оставшиеся недели месяца.



Читать бесплатно другие книги:

Наши дети подобны маленьким звездочкам, каждая из которых неповторима и обладает своим особым светом: характером, талант...
Алекс Стэнтон, богатый одинокий красавец, находит себе очередную жертву, милую и смешливую Гвен Райт. Их отношения длятс...
Книга известного американского философа Чарльза Талиаферро, профессора колледжа Св. Олафа (Нортфилд, Миннесота) представ...
Книга включает материалы, связанные с биографией человека, которого многие считают одним из лидеров величайшей революции...
Отто фон Бисмарк (1815–1898) – знаменитый немецкий дипломат, венцом политической деятельности которого стало создание Ге...
Всем известно, что жизнь развивается по своим законам. Считаться с этим или нет – дело каждого из нас. Однако нельзя не ...