Ресторан. 50 способов увеличить прибыль - Меркулов Михаил

Ресторан. 50 способов увеличить прибыль
Михаил Юрьевич Меркулов


Начать и преуспеть
Многие начинающие и даже опытные рестораторы забывают, что ресторанный бизнес – это тоже бизнес, и в нем есть продажи. Не обслуживание гостя, не приготовление блюд, не различные «ресторанные фишки», а продажи. Книга поможет читателям восполнить этот пробел в знаниях и взглянуть на управление рестораном под другим углом, через призму мирового опыта продаж. Что, без сомнения, поможет увеличить прибыль от их заведения и сделать его гостей счастливее, а мир – чуть лучше.





Михаил Меркулов

Ресторан. 50 способов увеличить прибыль



© ООО Издательство «Питер», 2014



Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.



© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))


* * *




Введение


Вы держите в руках необычную книгу, посвященную ресторанному бизнесу.

Чаще всего он рассматривается в первую очередь как ресторанный и лишь потом – как бизнес.

В этой же книге во главу угла ставится именно то, что роднит сферу общественного питания с розничной торговлей. И возникает возможность взглянуть на продажи в ресторане под другим углом, через призму мирового опыта продаж. Посмотрев на них по-новому, вполне реально применить все те технологии и внедрить все те инструменты привлечения клиентов, проведения переговоров, согласования предложений и завершения сделок, которые позволяют увеличивать прибыль миллионам организаций по всему миру.

Хочу сказать, что эта книга сама по себе, в отрыве от реализации и внедрения изложенных идей в вашем конкретном бизнесе, не имеет почти никакого смысла. В ней слишком мало теории, исследований, их результатов, анализа и прочего, что отличает многие книги по бизнесу. Вы увидите, что в этой книге не рассказывается о том, как правильно разработать технологические карты или выбрать место для размещения вашего ресторана. Также не рассматриваются различные «ресторанные фишки мира», которые являются лишь завершающим штрихом к портрету успешного заведения. Нет в ней и смешных и поучительных историй, рецептов блюд, рассказов о том, какие бывают рестораны, и т. д.

Эта книга о другом.

Эта книга – о продажах.

И написана она не профессиональным ресторатором, а человеком, всю свою карьеру занимающимся продажами. Начиная с менеджера, обзванивающего клиентов по «Желтым страницам», и заканчивая созданием отделов продаж с нуля.

Поэтому не ждите от этой книги академичности изложения и возвышенного отношения к Ресторану.

Общепит – это бизнес.

А бизнес – это продажи.




Глава 1. Общее место всех бизнесов





Главная формула


Запомним аксиому: бизнес продает. Если он не продает, то это не бизнес, а общественная организация, благотворительный фонд или нечто подобное.

А раз бизнес продает, значит, в нем есть какие-то процессы продаж, которые поддаются описанию, систематизации и оптимизации. Причем если не зацикливаться на специфике именно общепита, то можно использовать наработки всех отраслей бизнеса в целом, а потом уже перейти к частностям, относящимся к ресторанной сфере.

Как подсказывает мне мой опыт продаж и опыт моих коллег, а также опыт, накопленный специалистами мирового уровня, занимающимися продажами, хорошему менеджеру все равно, что продавать. Отличается лишь специфика, а общие моменты одинаковы.

Поэтому есть все основания полагать, что подход от общего к частному и в этом случае имеет все шансы на успех.

Продажи в бизнесах выстраиваются по одним и тем же законам. Не важно, что это: оптовая дистрибуция, работа с розницей или торговля через Интернет. Всегда можно найти что-то общее для всех перечисленных направлений и как-то его упорядочить.

Давайте на время забудем, что мы работаем в HoReCa, в ресторанном бизнесе, и взглянем на бизнес в целом.

Что мы имеем? Какое-то количество клиентов, которые совершают какое-то количество покупок, а фирма получает с этого какую-то прибыль. Правильно?

Иногда на этом у бизнесменов понимание, откуда в фирме берутся деньги, заканчивается. И они начинают что-то как-то делать. Дергают разные ручки этого сложнейшего механизма «Продажи», вместо того чтобы выделить ключевые моменты, изменение которых даст наиболее сильный и важный результат.

Например, можно нанять менеджера по продажам и сказать ему: «Продавай! Ты же менеджер, тебе виднее как». Что из этого получится – легко догадаться, пообщавшись с собственниками таких бизнесов. Продажи падают, клиент привередничает, да и найти его все сложнее…

Не хочется повторять их ошибок? Думаю, да. Намного лучше, если для нас бизнес в целом и ресторан в частности не будет черным ящиком, который на выходе дает какое-то количество денег (и хорошо еще, если со знаком «+», а не «–»). Поэтому и начнем с основ.

Самое главное понятие в бизнесе – это прибыль. Рассмотрим, из каких элементов она состоит. Мы будем двигаться как исследователи, от молекулы вещества к атомам, а потом и к протонам – нейтронам – электронам, чтобы в итоге дойти до конкретных показателей, на которые уже можно непосредственно воздействовать.

В первом приближении прибыль складывается из оборота компании и ее маржи.

Прибыль = Оборот ? Маржа.

Например, если нам на счет приходит $1 млн в месяц и работаем мы с маржой 20 %, то мы зарабатываем $1 млн ? 20 % = $200 тыс. Подсчитать просто. Сложнее понять, что необходимо сделать, чтобы увеличить прибыль. Слишком уж это крупный показатель – оборот. Как его увеличить? Вопрос чересчур объемный, ибо на него влияет столько факторов, что без конкретики ситуация будет похожа на погоню за двумя зайцами.

Да и с маржой все тоже не так просто. Она зависит и от нашей жадности (нормы прибыльности), и от себестоимости продукции, и от накладных расходов… Но займемся сначала оборотом.

Пока мы не разложим его на составляющие, нам сложно будет на него повлиять. Поэтому сейчас мы начнем раскладывать большое понятие оборота на более мелкие и конкретные слагаемые, с которыми уже легче будет работать.

Оборот – это количество денег, которые принесли в компанию ее клиенты. Значит, если взять среднее количество клиентов, каждый из которых приносит определенный средний доход, то, перемножив эти два показателя, получим оборот.

Если оборот компании $1 млн при 100 клиентах, значит средний доход с клиента составляет $10 тыс.

Вот мы получили еще 2 параметра, изменяя которые, можно воздействовать на прибыль – увеличив количество клиентов или количество оставляемых ими у нас денег.

Но это еще не максимальное дробление.

Как мы можем структурировать количество клиентов? Есть множество потенциальных клиентов, которые откуда-то узнали про нашу компанию (мы же помним, что говорим не про ресторанный бизнес, а про бизнес вообще), и некоторые из них у нас что-то в итоге купили.

Значит, логично будет представить реальное количество клиентов как количество клиентов потенциальных (leads), умноженное на так называемый коэффициент конверсии (Cv) – отношение количества реальных клиентов к потенциальным.

Например: у нас было 100 клиентов, из которых 20 совершили покупку. Значит, коэффициент конверсии равен 20 %.

Итак, наша формула приобретает более развернутый вид:

Прибыль = Коэффициент конверсии ? Количество клиентов ? Средний оборот клиента ? Маржа.

Продолжаем структурирование.

Как мы можем разложить средний оборот с клиента? Давайте подумаем: клиенты покупают один раз или несколько? Чаще всего они возвращаются. Если вспомнить, что мы говорим о ресторанном бизнесе, то бывает, что клиенты возвращаются не раз, не два и не три.

Следующий момент – это средний чек, т. е. количество денег, которое средний клиент оставляет, совершая среднюю покупку в организации.

Таким образом, после подстановки всех найденных параметров наша первоначальная формула приобретает следующий вид:

Прибыль = Объем продаж ? Маржа = leads ? Cv ? Средний чек ? Количество покупок ? Маржа.

И вместо черного ящика, с которым непонятно как работать, мы получаем конкретную формулу из пяти составляющих. Изменяя каждый из этих коэффициентов, мы напрямую влияем на прибыль, получаемую организацией.




Маржа


Маржа – это то, ради чего работают все организации. Это та доля прибыли в общем обороте компании, которая является главным фактором, главной отличительной чертой любого бизнеса. Именно по марже, по тому, какая наценка, сколько бизнес зарабатывает, и отличаются целые ветви бизнесов. Диапазон здесь велик: от бензоколонок с маржой в 1 % до интеллектуального труда, где она может составлять и все 99 %.

Из чего складывается маржа в ресторанном бизнесе? Она складывается из наценки, которую мы выставляем, и из себестоимости.

Рассмотрим подробнее наценку: в первую очередь, она зависит от наших запросов, от того, сколько мы хотим зарабатывать. Мы начинаем бизнес для того, чтобы зарабатывать, а чтобы зарабатывать больше, самый простой способ – это поднять наценку, тем самым увеличив маржу.

Но мы в бизнесе не одни, вокруг полным-полно конкурентов, которые или менее жадные, или более осторожные, чем мы. И это существенно сужает наш коридор изменения наценки.

Остается себестоимость. Это то, во что нам обходится каждая из произведенных услуг, товаров, каждое из приготовленных блюд, напитков и т. д.

В ресторанном бизнесе она складывается из:

• ФОТ (зарплаты всех сотрудников, начиная от управляющего и заканчивая оператором клининга);

• стоимости продуктов (что покупаем, как часто покупаем, сколько отбраковывается, сколько расходуется на отработку меню и сколько у нас воруют);

• аренды. Понятно, что в значительной доле ресторанов аренда может давать очень большой процент себестоимости. Например, если мы сравниваем помещения, расположенные в центре крупного города и на его окраине, то стоимость аренды может отличаться в разы;

• эффективности работы сотрудников. Этот параметр напрямую влияет на фонд оплаты труда, на стоимость закупаемых продуктов и т. д. Даже на аренду этот показатель влияет – при прочих равных условиях более эффективные сотрудники могут работать на меньшей по площади кухне. Высокая эффективность работы – когда два человека справляются с работой, которая рассчитана на троих. Чаще всего в ресторанном бизнесе бывает наоборот: пять человек выполняют работу, с которой справилось бы и трое, что, в свою очередь, создает нездоровый климат в коллективе, разброд и шатание, привычку работать с ленцой и раздутый ФОТ. О том, как исправить положение, подробно поговорим в дальнейших главах, а пока перейдем к следующему пункту нашей мегаформулы.




Средний чек


Средний чек – наиболее известное понятие ресторанного бизнеса, которое именно из него перешло в другие виды коммерческой деятельности.

В первую очередь, это индикатор уровня заведения. Узнав сумму среднего чека, мы тут же понимаем, что собой представляет это заведение: пафосное оно или не пафосное, дорогое или не очень, определяем его целевую аудиторию хотя бы по финансовому показателю.

Но углубляясь в ресторанное понятие «средний чек», мы забываем о его смысле в бизнесе вообще. А там под средним чеком понимается то количество денег, которое оставляет клиент, но применяется оно не для определения компании-продавца, а лишь как направление работы для менеджера по продажам, как показатель категории клиентов, эффективности работы менеджера и т. д. Многие рестораторы забывают об этом, привыкнув к пониманию названного термина только в контексте сферы гостеприимства.

Какой-нибудь популярный журнал с хорошей ресторанной колонкой может указать, что средний чек вашего ресторана составляет, например, 1000 руб. Но это будет означать только стоимость того усредненного набора блюд, который входит в некий сферический заказ в вакууме. Тот уровень цен, по которому вас будут сравнивать с другими заведениями общественного питания. И так делает большинство.

Когда вы планируете открыть свой ресторан, то, разумеется, определяете тот средний чек, с которым вы собираетесь работать. Но он может существенно отличаться от того, который укажут в своих обзорах различные ресторанные критики. Ведь одно дело – стоимость среднего набора блюд из вашего меню, и совсем другое – что в реальности купил клиент. В дополнение к среднему заказу он может набрать еще столько, что это удвоит сумму его счета. И самое главное – вы напрямую можете на это повлиять.

Успешные рестораторы (надеюсь, что вы в их числе) к среднему чеку относятся не как к отличительному признаку заведения, единственная возможность поменять который – это изменить цены в меню (дав повод очередному журналу написать, что средний чек стал 1100 руб. вместо 1000). Они считают, что средний чек – это то, с чем напрямую работает не только управляющий ресторана, не только его бренд-шеф или шеф-повар, а каждый из официантов, каждый из сотрудников ресторана, общающийся с клиентами.

Да, в очередной ресторанной колонке написано, что средний чек у вас 1000 руб. Но официант, красиво описав десерт и убедив гостя его заказать, увеличил счет конкретного клиента до 1250 руб. А может быть, официант предложил ему более дорогую минералку, увеличив средний чек еще на 100 руб. В конце концов, средний чек – это не аксиома. Это то, что позволяет как-то каталогизировать, сортировать заведения общественного питания, но никоим образом ни к чему их не обязывает, и влиять на него можно не только изменением цен меню, но и оптимизацией и улучшением работы каждого из членов команды ресторана: от тех, кто непосредственно общается с клиентами, до специалиста по маркетингу и управляющего.




Конверсия


В большинстве бизнесов под конверсией понимается тот коэффициент, который получается, если разделить количество клиентов, совершивших покупку, на количество обратившихся.

И здесь как раз кроются очередные отличия ресторанного бизнеса от бизнеса в целом. В ресторанном не бывает такого, чтобы клиент зашел, посмотрел и ушел, ничего не купив (о таком отвратительном ресторане мы здесь говорить не будем), хотя это норма для многих других бизнесов. Довольно часто клиенты обращаются, получают необходимую им информацию и не покупают по массе разных причин: от решения купить у конкурента до отказа от самой идеи покупки.

В ресторанном бизнесе иначе. Вряд ли гость откажется от идеи поесть, если уж он к вам зашел. Вряд ли, увидев ваши цены и предложения, он развернется и уйдет в соседний ресторан. Это, скорее, исключение из правил.

Для нас конверсия – это соотношение клиентов, зашедших один раз, и клиентов вернувшихся.

Не возвращается никто – плохая конверсия. Возвращаются все – недостижимый идеал и признак того, что нужно срочно поднимать цены.

Давайте посмотрим на то, как клиенты попадают в ресторан. Они могут зайти либо случайно, либо заведомо зная, куда и зачем они идут. Если случайно, то они, например, шли мимо, поняли, что проголодались, или что нужно выпить чашечку кофе, или что у них назначена встреча где-то неподалеку и, чтобы не ждать человека на улице, стоит скоротать время в ресторане. Причин масса.

В любом случае, это совсем «холодный» клиент, который о ресторане не знает ровным счетом ничего. У него нет особенных завышенных ожиданий, которые можно не оправдать, но нет и особенных негативных сведений, полученных от друзей/коллег/ кого-то еще.

Второй вариант: клиент знал, куда идет. Это могут быть рекомендации друзей/знакомых, рекламное касание, после которого он решил, что непременно познакомится с кухней и атмосферой вашего заведения, или ему просто назначили здесь встречу, а он особо не возражал.

И мы сталкиваемся с тем, что клиент нас оценивает. Оценивает очень тщательно, очень внимательно, пусть даже сам того не замечая. По итогам он составляет однозначное впечатление.