Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Марке Дэвид

Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Дэвид Марке


Эта книга написана командиром атомной подводной лодки ВМС США Santa Fe, капитаном Дэвидом Марке. Его смелый и высокоэффективный подход к лидерству можно кратко охарактеризовать словами «отдавайте контроль, создавайте лидеров». В результате людей вдохновляет не личность лидера, а общая цель, что позволяет в полной мере раскрыть потенциал каждого члена команды.





Дэвид Марке

Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США



© Louis David Marquet, 2012

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.

ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014



Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.



© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))




Предисловие



Мне посчастливилось посетить атомную подводную лодку Santa Fe Военно-морских сил США в то время, когда ее командиром был капитан Марке, и собственными глазами увидеть результаты его стиля лидерства. Это сильно повлияло на мои представления о том, что такое увлеченный и наделенный необходимыми полномочиями коллектив.

Я проводил с морскими офицерами семинары по лидерству в эпоху доткомов, когда начали поступать слухи о весьма необычных событиях на американской подводной лодке на Гавайях. Как только подвернулась возможность побывать на Santa Fe, я с радостью ухватился за нее – и вскоре поднимался на борт субмарины капитана Марке. Никогда ранее я не встречал такой преданности делу. Мы стояли на мостике лодки стоимостью в несколько миллиардов долларов, медленно скользившей в кристально чистых водах бухты у городка Лахайна (остров Мауи). Вскоре после снятия с якоря к капитану подошел молодой офицер и сказал: «Сэр, я собираюсь отдать приказ на погружение на 120 метров». Капитан спросил что-то о показателях сонара и глубине дна, а затем распорядился повременить с погружением еще несколько минут, чтобы мы могли закончить разговор.

На протяжении всего дня члены экипажа то и дело подходили к капитану с рапортами о намерении предпринять те или иные действия. Капитан иногда задавал один-два вопроса, а потом говорил: «Отлично, действуйте». И только самые важные распоряжения он отдавал сам. Основная же масса айсберга – 95 % всех решений, чего бы они ни касались, принимались и выполнялись без санкции, а иногда и без уведомления о том капитана. Куда бы я ни направлялся – в машинный зал, торпедный отсек и даже на камбуз – везде кипела бурная деятельность. Вся команда с головой погрузилась в работу, и в воздухе висел постоянный негромкий гул голосов членов экипажа, обменивающихся информацией.

Не могу сказать, что капитан принимал активное участие в организации процесса.

Я спросил у него, как ему удалось добиться такой организованности и независимости. Он ответил, что делегировал команде максимум возможных в условиях военной службы полномочий и даже немного больше. В его глазах светился озорной огонек. Он знал, что если поручить подчиненным решение проблемы и предоставить самостоятельность, то они будут считать себя важным звеном в цепи управления. Ему удалось сформировать культуру, в которой даже матросы чувствовали уверенность, что делают очень важное для корабля дело. Однако это хоть и объясняет поставленную капитаном Марке цель, но не дает представления об усилиях, затрачиваемых всей командой – от старших офицеров до матросов, – чтобы реализовать ее.

Как удалось создать такую организацию? Чего это стоило?

Ответы на перечисленные вопросы содержатся в предлагаемом вам издании.




Что мне нравится в этой книге?


Во-первых, очень увлекательная история – ведь она рассказывает о познании самого себя, о напряжении и тайных сомнениях лидера, ступившего на неведомую тропу. Сейчас мы знаем, что эксперимент капитана Марке на Santa Fe оказался невероятно успешным, но в то время ни он, ни члены его команды не могли быть в этом уверены.

Во-вторых, здесь описываются оригинальные методы, использовавшиеся автором для того, чтобы в корне изменить ситуацию на Santa Fe. Мы узнаем, как действовал капитан, как реагировали его подчиненные – положительно или отрицательно – и как эти приемы оттачивались в ходе эксперимента. Несомненным их преимуществом является универсальность: они применимы в любых взаимоотношениях между людьми. Вы можете использовать их в коммерческой компании, школе, правительстве и емье.

В-третьих, книга представляет радикальный пересмотр парадигмы лидерства. Капитан Марке внедрил термин «лидер для лидеров», отличный по сути от термина «лидер для последователей[1 - В данной книге, как правило, речь идет не о приверженности каким-то идеям, а о склонности бездумно выполнять распоряжения, не чувствуя на себе ответственности, поэтому мы будем различать термины «последователи» и «исполнители». Прим. ред.]», на котором основаны традиционные модели. Мне кажется, будет очень полезно рассмотреть различия между этими понятиями. Я лично наблюдал за действиями команды на Santa Fe и могу подтвердить, что они – нечто совершенно новое, а не вариация на тему обычных способов ведения дел. Именно в этом и состоит основное преимущество концепции лидерства Марке.




Почему вы захотите прочесть эту книгу?


Независимо от того, какое место в иерархии своей организации вы занимаете, эта книга будет вам интересна. Руководители узна?ют, как пробудить в подчиненных приверженность общему делу, вовлеченность и энергию. Вполне возможно, что сейчас они, сами того не понимая, действуют в противоречии с собственными целями.

Люди на нижних уровнях организационной иерархии научатся принимать решения и смогут взять на себя часть полномочий руководства.

Сейчас мы имеем возможность наблюдать важнейший переломный этап в истории человечества, когда основная его деятельность проходит в условиях уже не индустриальной эпохи – «эпохи контроля», а эпохи информационной – «эпохи самостоятельности». Как говорил Альберт Эйнштейн, «крупнейшие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, нельзя решить на том же уровне мышления, который существовал в момент их возникновения». Они наверняка не под силу одному-единственному человеку, даже – и особенно – если он находится на верху управленческой иерархии.

Блестящее будущее нашего мира построят люди, понимающие лидерство как искусство воодушевлять. Это искусство высвобождения человеческого таланта и интеллекта. Можно купить труд человека за должность, статус; можно заставить человека что-то делать, запугав его; но гений, страсть, лояльность, творческая энергия под принуждением не работают. Величайшие проблемы мира решаются увлеченными и свободными добровольцами.

Мое определение таково: лидерство – это умение донести до людей представление об их ценности и потенциале достаточно ясно, чтобы они сами могли в себе их разглядеть. И я не знаю лучшей модели вдохновляющего лидерства, чем модель капитана Марке. На страницах этой книги вы найдете ключ к разработке собственной модели лидерства.

Помните о том, что лидерство – это личный выбор, а не должность. Желаю вам успешного пути!



    Стивен Кови


Посвящается команде атомной подводной лодки Военно-морских сил США Santa Fe







Введение



Сотрудники сегодня разочарованы.

Многие из нас готовы выкладываться, когда устраиваются на новую работу. Мы обычно полны идей относительно того, как принести пользу своей организации. Мы с готовностью предлагаем свои способности и возможности для общего дела, а в ответ слышим, что это нас не касается, что все уже кто-то предлагал раньше и нам лучше не раскачивать лодку. Нашу инициативу воспринимают со скептицизмом. Наши предложения игнорируют. Нам говорят, что главное – соблюдать инструкции. Наша работа сводится к слепому следованию предписаниям. Наши творческие идеи и инновации не получают одобрения. В конце концов мы теряем всякий энтузиазм и начинаем просто подчиняться требованиям, одновременно становясь консерваторами. Слишком часто на этом и заканчивается история нашего профессионального роста.

Даже самые многообещающие новобранцы проходят такую эволюцию. Возьмем, например, Яна, который мог бы оказаться просто идеальным сотрудником для компании в сфере коммуникаций с многомиллиардным оборотом, предложившей ему работу. Но его первый трудовой опыт был настолько разочаровывающим, что Ян уволился и поклялся никогда не возвращаться. Сегодня он частный предприниматель. Когда я спросил, что побудило его так поступить, он ответил: «Свою работу я делал за два часа и просил следующее задание, однако в ответ слышал: “Всему свое время, мой юный друг”. Я не мог принимать никаких решений». А ведь речь идет о компании, имеющей репутацию новатора в области интеллектуального лидерства и разработчика передовых продуктов!

Ян уволился и нашел себе более подходящее занятие. «Знаете, с течением времени что-то, может быть, и изменится, но кто сейчас захочет расходовать свои интеллектуальные способности – и жизненную энергию в придачу – на безумную мечту добиться радикальных преобразований в зрелой “успешной” компании! Я решил реализовать свою мечту иначе и добился этого».

Если и вам приходила в голову мысль последовать примеру Яна, то знайте, что вы далеко не одиноки. Степень удовлетворенности наемных служащих в США достигла своего исторического минимума[1 - John M. Gibbons, “I Can’t Get No… Job Satisfaction, That Is” (2009 Job Satisfaction Survey), The Conference Board, January 2010, http://www.conference-board.org/publications/publicationdetail.cfm?publicationid=1727 (по (http://www.conference-board.org/publications/publicationdetail.cfm?publicationid=1727%E2%97%A6(%D0%BF%D0%BE) состоянию на 3 апреля 2012 г.).]. Вовлеченность сотрудников в дела компании и лояльность своим работодателям также находятся на очень низком уровне[2 - Mercer, “Inside Employees’ Minds: Navigating the New Rules of Engagement”, июнь 2011 г. http://inside-employees-mind.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1419320 (http://inside-employees-mind.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1419320) (по состоянию на 17 ноября 2011 г.).]. К ноябрю 2011 года безработица уже 31 месяц как держалась на отметке 9 %. Возможно, вы решите, что в таких условиях каждый, имеющий какую-то должность, должен быть счастлив уже от самого этого факта, но на самом деле все далеко не так.

Широко распространившееся безразличное отношение к работе приводит к потере миллиардов долларов за счет снижения производительности труда. Неудовлетворенные, нелояльные сотрудники подрывают основы компании, сводя на нет моральный дух своих коллег. Институт Гэллапа[2 - Американский институт общественного мнения (англ. American Institute of Public Opinion), а также другие учреждения по изучению общественного мнения, основанные Джорджем Гэллапом. Прим. ред.] считает, что в США потери только из-за падения производительности труда вследствие проблем с моральным климатом превышают 300 млрд долларов[3 - Employee Engagement: A Leading Indicator of Financial Performance”, http://www.gallup.com/consulting/52/Employee-Engagement.aspx (http://www.gallup.com/consulting/52/Employee-Engagement.aspx) (по состоянию на12 июля 2010 г.)]. Тем не менее, по моему мнению, эти потери блекнут перед издержками в виде утраченной радости и счастья.

Руководители также разочарованы.

Если вы босс, то наверняка не раз видели, как срываются ваши планы из-за отсутствия в подчиненных увлеченности и чувства сопричастности. Вероятно, вы пытались воодушевить их, но с изумлением понимали, что для многих механически выполнять указания – намного проще и комфортнее. Программы перераспределения полномочий обычно хорошо начинаются, но через некоторое время незаметно сходят на нет. Пришедшие в компанию молодые специалисты, как правило, рассчитывают на получение детальных инструкций относительно того, как и что делать.

Такая ситуация встречается даже в лучших организациях. Например, доктор Скотт Меш занимает должность СЕО[3 - СЕО – здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.] компании Los Ni?os, ведущей разработку методик и приспособлений для обучения детей со специальными потребностями. Los Ni?os становилась «Лучшим работодателем Нью-Йорка» в течение нескольких последних лет. Я встречался с кое-кем из подчиненных Скотта и могу подтвердить, что он собрал элитную команду.

Тем не менее и доктор Меш не избежал разочарований. «Я слишком много нянчусь с ними, – говорит он. – Некоторые парни самостоятельно управляются с делами: они решают проблемы, любят свою работу и несут за нее ответственность. Но многие требуют постоянных напоминаний – возможно, они считают, что в любом случае не убьют же их за несделанную работу, или больше интересуются чем-то другим».

И он не одинок в своем мнении. Недавнее исследование показало, что 44 % лидеров бизнеса заявили, что разочарованы результатами деятельности подчиненных[4 - Skip Weisman, “Why 44 % of Today’s Leaders Are Unhappy with Their Employees’ Performance”, 31 октября 2011 г. http://www.managementexchange.com/story/why?44-today%E2%80%99s-leaders-are-unhappy-their-employees%E2%80%99-performance (http://www.managementexchange.com/story/why%E2%80%9144-today%E2%80%99s-leaders-are-unhappy-their-employees%E2%80%99-performance) (по состоянию на 17 ноября 2011 г.). Изложение результатов исследования.].

Это недовольство в рядах представителей обеих партий имеет общую причину: совершенно устаревшую на сегодня модель лидерства.




Проблема: лидер и последователи


Во времена службы в Военно-морских силах США я имел непосредственный опыт знакомства с неработающей старой моделью лидерства. Вот что я прочитал о лидерстве в учебнике в мою бытность курсантом Морской академии:



Лидерство – это искусство, наука или дар, при помощи которых человек обретает возможность и полномочия управлять мыслями, планами и действиями других людей так, чтобы добиться их повиновения, доверия, уважения и лояльного сотрудничества[5 - Department of Leadership and Law, U. S. Naval Academy, Karel Montorand Major Anthony J. Ciotti, USMC, eds., Fundamentals of Naval Leadership (Annapolis, MD: Naval Institute Press, 1984), p. 1.].


Иными словами, лидерство в военно-морском флоте, да и в большинстве других организаций, понималось прежде всего как умение контролировать людей. Такой подход делит весь мир на две части: на лидеров и их последователей. Львиная доля того, что мы читали, учили или делали в плане лидерства, исходит из этого разделения. Данная модель существует уже очень долгое время. Она заразительна. Именно она описана в «Илиаде», «Беовульфе» и других западных эпосах.

Она же проходит красной нитью через некоторые наиболее популярные романы и фильмы о лидерах, например «Хозяин морей» Патрика О’Брайена[4 - Речь идет о знаменитой исторической серии британского писателя Патрика О’Брайана, два романа из которой «На краю земли» и «Командир и штурман», легли в основу сценария известного фильма «Хозяин морей». Прим. ред.].

Люди могут многого добиться при помощи этой модели, особенно если на месте лидера оказывается компетентный человек. Развитое сельскохозяйственное производство, пирамиды Египта, фабрики времен промышленной революции были созданы благодаря этой модели. Она позволяла накапливать колоссальные богатства. Многие собственники и менеджеры разбогатели, да и последователи стали состоятельными людьми. Ведение бизнеса на ее основе потому и оказалось настолько успешным, что данная модель очень привлекательна и от нее трудно отказаться. Но она формировалась и развивалась в те времена, когда главным для человечества был физический труд.