Лидерство: к вершинам успеха Бланшар Кен
Введение
Лидерство: к вершинам успеха
Кен Бланшар
В прошлом году я и моя жена Марджи с несколькими родственниками и друзьями отправились в сафари по Южной Африке. За последние 20 лет мы с Марджи не раз участвовали в сафари. В этот раз я снова увидел то, что видел и раньше, но никогда я не воспринимал все это так живо. А увидел я, насколько жестоким, пронизанным конкуренцией и борьбой за территорию является мир джунглей. Если бы вы услышали рык льва, вы почувствовали бы дрожь, пробегающую по спине. Когда наш постоянный гид Гари Кларк из штата Канзас имитирует львиный рык, он кричит: «Это мое, мое, мое, мое!» Ведь рык льва на самом деле означает: «Это моя территория. Прочь с дороги!» И действительно, львы запросто убивают своих сыновей, если те бросят вызов власти над территорией.
Причина, по которой я увидел все это живее, чем когда-либо раньше, заключалась в том, что в эту поездку я решил узнать как можно больше о Нельсоне Манделе. Однажды мы были на званом обеде, и каждому из гостей был задан вопрос, кого бы он хотел увидеть на обеде. Я без колебаний ответил: «Нельсона Манделу. Мне хотелось бы пообедать с человеком, который просидел в тюрьме 28 лет, с которым обращались жестоко и который все же вышел на свободу, полный любви, сострадания и стремления к примирению». Во время поездки я начал читать книгу Манделы «Долгий путь к свободе» («Long Walk to Freedom»).
Когда я сравнил то, что увидел в джунглях, с тем, как Мандела реагировал на жестокое обращение, я понял: мы, люди, являемся всего лишь разумными животными. И, будучи разумными животными, мы можем выбирать между плотью и духом – между служением себе и служением другим. Животные в джунглях не могут сделать такой выбор. Носорог не может встать утром и сказать: «Сегодня я стану дружить со львом». Это просто не в его характере. И все же, как это сделал Мандела, мы можем делать выбор в пользу того, чтобы жить и стать лидерами на более высоком уровне. Но когда вы посмотрите на руководителей вокруг нас, независимо от того, руководят ли они государствами, предприятиями, церквями, учебными заведениями или таким предприятием, как ваше, то увидите, что слишком много людей выбирают служение плоти, а не духу. Почему так происходит? Потому что у них нет иной ролевой модели поведения.
Размышляя над этой дилеммой, я вспомнил, как учился в аспирантуре и изучал Пауло Фрэйрэ, бразильского революционера. Он написал замечательную книгу «Педагогика угнетенных» («The Pedagogy of the Oppressed»). Фрэйрэ доказывал, что главное в проблеме угнетения состоит в том, что, как только угнетенные свергают угнетателей, оказывается, что единственной ролевой моделью для них являются те самые люди, которые их угнетали. Таким образом, угнетенные становятся новыми угнетателями. Результат этого плачевен – не только в том, что касается стран, но и применительно к любому предприятию. Например, я наблюдал это в бизнесе на предприятиях ряда моих современников, которые в пору своей молодости и идеалистических настроений возражали против денег, власти и признания как движущих сил иерархии. А позднее, в процессе продвижения по карьерной лестнице, во что они часто превращались? Они становились новым поколением начальников, работающих только на себя и руководящих системой, в которой деньги, власть и признание определяют положение в иерархии; они отдалены от людей, производящих продукцию или обслуживающих клиентов.
Думаю, что единственным ответом этому повторяющемуся циклу является другая ролевая модель поведения. Именно о ней пойдет речь в этой книге – о том, как помогать отдельным людям и организациям управлять на более высоком уровне.
Что такое лидерство? В течение многих лет мы определяли лидерство как процесс влияния. Считалось, что всякий раз, когда вы пытаетесь влиять на мысли и действия других, направляя их к достижению какой-либо цели в вашей личной или профессиональной жизни, вы проявляете лидерские качества. В последние годы Ken Blanchard Companies изменила это определение лидерства, сформулировав его как способность влиять на других путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради большего блага. Изменение было сделано по весьма важной причине.
Когда определение лидерства фокусируется на достижении цели, можно подумать, что лидерство – это только достижение результатов. И все же когда мы говорим о управлении на более высоком уровне, недостаточно фокусироваться на выполнении цели. Ключевые слова в нашем определении – «ради большего блага», т. е. того, что является лучшим для всех участвующих. Мы думаем, что руководство – это высокое призвание. Управление не должно осуществляться только для достижения личной выгоды; оно должно служить гораздо более высокой цели.
Лидеры, которые делают упор только на достижении цели, могут добиваться кратковременного успеха. Но при этом во внимание не принимается то, что предприятие – это социальная организация. Руководители не всегда принимают во внимание моральный дух и удовлетворенность своих подчиненных работой – для них важны только результаты. При таком типе управления остается всего один шаг до убеждения, согласно которому единственным поводом для ведения бизнеса является получение денег. Но есть еще одна сторона этой проблемы. Руководители ошибочно полагают, что они не в состоянии фокусироваться на людях и результатах их деятельности одновременно.
Если вы управляете на более высоком уровне, то следуете философии, учитывающей обе проблемы. В результате центр внимания переключается на долговременные результаты и удовлетворение человека. Поэтому управление на более высоком уровне представляет собой процесс. Мы определяем его как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Когда это получается, то эгоистичное руководство, основанное на служении себе, оказывается невозможным. Почему?
Эгоистичные руководители думают, что смысл руководства – это они и их интересы, а не интересы тех, кому они служат. Они забывают о необходимости действовать с уважением, заботой и честностью в отношении всех участников. Все сосредоточено вокруг их личного интереса. И только когда вы поймете, что целью являются не ваши интересы, вы начнете управлять на более высоком уровне.
Причин здесь несколько. Во-первых, мы мечтаем о том, чтобы когда-нибудь все знали кого-нибудь из тех, кто является лидером более высокого уровня. Эгоистичные руководители, служащие только себе, отойдут в прошлое, и во всем мире лидерами будут люди, о которых Роберт Гринлиф сказал: «Служи сначала, веди за собой потом»[1]. Мы пишем эту книгу для того, чтобы наша мечта осуществилась.
Во-вторых, видение Ken Blanchard Companies сосредоточено на лидерстве более высокого уровня. Этот тип руководства начинается с видения как образа будущего. Мы с Джесси Стоунер написали книгу «Полный вперед!» («Full Steam Ahead») о силе видения. Для нас проработанное видение говорит вам о том, кто вы есть (ваша цель), куда вы идете (предпочитаемая вами картина будущего) и что будет вашей движущей силой (ваши ценности).
Цель Ken Blanchard Companies – помочь отдельным людям и организациям управлять на более высоком уровне. Наш девиз отражает наше новое определение лидерства:
Раскрой силы и способности людей и организаций ради большего блага.
Наша картина будущего такова.
• Каждого учат управлять на более высоком уровне.
• Каждой организацией руководят люди, умеющие управлять на более высоком уровне.
• Люди заинтересованы в том, чтобы управлять на более высоком уровне, следуя примеру людей, руководящих на более высоком уровне.
Наши основные ценности таковы.
• Этические ценности – поступай правильно.
• Отношения – развитие взаимного доверия и уважения.
• Успех – работа в прибыльной и хорошо управляемой организации.
• Обучение – постоянный рост, пытливость, развитие.
Эти ценности расположены в порядке значимости. Иначе говоря, мы ничего не делаем для повышения прибыльности компании, если она действует неэтично или не уважает отношения, которые у нас сложились с нашими клиентами, нашими работниками, нашими поставщиками и нашим окружением.
Вы можете сказать, что все это звучит в стиле Полианны[2]. Может быть, это и так, но таковы стандарты, которые мы установили для себя. И именно этих стандартов мы хотим помочь вам и вашим работникам (сотрудникам) достичь в вашей организации с помощью этой книги. Помощь отдельным людям и организациям в управлении на более высоком уровне – это наше горячее желание, оно касается как вашей, так и нашей организации.
Наконец, во многих отношениях эта книга раскрывает нашу точку зрения на вопросы лидерства. Проведенные обширные исследования показывают, что эффективно действующие руководители имеют ясную позицию в вопросах лидерства и хотят поделиться своими мыслями об управлении и мотивировании людей. Мы надеемся, что чтение этой книги повлияет на ваше понимание лидерства.
За многие годы я пришел к выводу, что в организациях, в которых управление на более высоком уровне является скорее правилом, чем исключением, люди хорошо делают четыре вещи.
1. Они ставят правильные цели и разрабатывают видение.
2. Они правильно обращаются со своими клиентами.
3. Они правильно относятся к своим сотрудникам.
4. Они используют верный тип лидерства.
Эта книга состоит из четырех разделов. Раздел I рассматривает главным образом правильную цель и видение и связывает наши представления о необходимости ориентации на тройной эффект при постановке цели, характеристики высокоэффективной организации и разработку убедительного видения.
Раздел II освещает правильное обращение с клиентами и обобщает нашу работу по высококлассному обслуживанию, умению работать с восторженными клиентами и манией потребителей. В наши дни, если вы не позаботитесь о своих клиентах, о них позаботится кто-нибудь другой.
Раздел III фокусируется на правильном обращении с вашими сотрудниками. Это то место, где «резина соприкасается с дорогой». Если вы не наделяете властью своих работников и не обращаетесь с ними правильно, они не станут заботиться о ваших клиентах (потребителях) и, в конечном счете, ваше финансовое здоровье будет подорвано. Это самый объемный раздел книги, поскольку ваше отношение к людям является лидерством в действии. Именно этим вопросом более 25 лет занимается Ken Blanchard Companies. В этом разделе мы начнем с вопроса наделения властью, а затем рассмотрим четыре аспекта лидерства: лидерство в отношении самого себя, отдельных членов коллектива, команды и организации.
Эффективное лидерство по отношению к людям начинается со взгляда, обращенного на себя: кто вы, каковы ваши приоритеты, как вы проявляете инициативу, когда не наделены властью. Не имея такой перспективы, трудно действовать эффективно при управлении отдельными сотрудниками, когда ключом к успеху является создание партнерства, основанного на доверии. Как только вы узнаете, как работать с индивидами, вы можете начать строить команду и чувство общности. Управление командой гораздо сложнее управления отдельными членами и является предпосылкой перехода к управлению организацией – самой сложной области управления.
Раздел IV концентрирует внимание на правильном типе лидерства. Мы здесь не говорим о стиле; мы говорим о его характере и осознанности. Многолетний опыт знакомства с организациями всех форм и масштабов убедил меня в двух вещах: эффективное руководство начинается изнутри и правильный тип лидерства – это лидерство, основанное на служении. Такое руководство основано не на ложной гордости или страхе, но на скромности, простоте и сосредоточено на достижении большего блага. При правильном выборе типа лидерства управление на более высоком уровне может стать реальностью.
Этот раздел направлен также на то, чтобы помочь вам понять вашу собственную точку зрения на лидерство. Внимание переключается на вас. Здесь мы помогаем вам свести воедино ваши знания и применить их к управлению в вашей конкретной ситуации.
Эта книга написана с любовью. Она объединила наши лучшие мысли более чем за 25 лет совместной работы. Она включает не только мысли Марджи и мои, но и ценный вклад наших помощников-основателей – Дона Кэару, Юнис Паризи-Кэару, Фреда Финча, Лори Хокинс, Дрэа Зигарми, Пэт Зигарми и других знаменитых партнеров-консультантов, сделавших компанию Бланшара «домом для авторов», среди которых Алан Рендолф, Джесси Стоунер, Фэй Кандарян, Сьюзан Фаулер, Джадд Хокстра и наш сын Скотт Бланшар.
Мы считаем, что каждый может стать лидером более высокого уровня – на работе, дома или в общественной организации. Мы надеемся, что независимо от типа вашей организации, независимо от того, каких клиентов вы обслуживаете и с какими людьми работаете, вы извлечете из этой книги важную информацию, которая поможет вам управлять на более высоком уровне и создать высокоэффективную организацию, способную не только осуществить ожидаемые вами результаты, но и стать желанным прибежищем для людей, с которыми вы соприкасаетесь. Пусть чтение этой книги пойдет вам на пользу.
Кен БланшарСан-ДиегоОсень 2006
Раздел I
ПОСТАВЬТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ И РАЗРАБОТАЙТЕ ВИДЕНИЕ
Глава 1
Является ли ваша организация высокоэффективной?
Дон Кэару, Фэй Кандарян, Юнис Паризи-Кэару, Джесси Стоунер и Кен Бланшар
Меткий стрелок скажет вам, что, если вы хотите попасть в мишень, вам нужно целиться в яблочко. Зачем? Потому что, если вы не попадете в яблочко, вы все равно попадете в мишень. Но если вы будете целиться в мишень и промажете, вы не попадете никуда. Дон Шула, который в соавторстве с Кеном Бланшаром написал книгу «Каждый является тренером» («Everyone’s a Coach»), всегда говорил своим «Дельфинам», футбольной команде в Майами, что у них только одна цель – выиграть в каждой игре. Было ли это возможно? Очевидно, нет, но если вы не добиваетесь совершенства в каждой игре, вы никогда не получите шанса достигнуть этой цели. Вероятно, именно поэтому команды Дона Шулы выиграли больше футбольных матчей, чем команды любого другого тренера в истории НФЛ (Национальной футбольной лиги), и поэтому его «Дельфины» 1972 г. все еще являются единственной командой, не потерпевшей ни одного поражения за весь сезон. Значит, цель, к которой вы стремитесь, тесно связана с эффективностью вашей работы.
В наше время Уолл-стрит и давление со стороны бизнеса заставляют многих думать, что единственная цель бизнеса, имеющая значение, – это финансовый успех. И все же немногие, если вообще найдутся такие, желали бы включить в свою эпитафию упоминание о финансовых достижениях своей компании – цене ее акций или размерах прибыли. Скорее они могут пожелать, чтобы люди помнили их вклад в создание высокоэффективной организации.
Люди, желающие управлять на более высоком уровне, должны понять, как выглядит высокоэффективная организация и что нужно для ее создания. Им нужно целиться в правильную мишень.
Правильная цель: тройной результат
В высокоэффективной организации энергия каждого сосредоточена на достижении не одного, а трех результатов: на том, чтобы быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для вложения денег. Этот тройной результат и является правильной целью, и именно он может определить различие между посредственностью и величием[3]. Руководители высокоэффективных организаций знают, что результат их деятельности зависит от их клиентов (потребителей), их сотрудников и их инвесторов.
Очень многие организации имеют в отношении результатов и сотрудников философию «и/или». Они считают, что должны выбирать между результатами и людьми. Но все великие организации, с которыми мы работали многие годы, опираются в отношении результатов и людей на философию (принцип) «и/и». Люди – как клиенты (потребители), так и рабочий коллектив – рассматриваются как равные факторы, определяющие эффективность работы компании. Эти компании понимают, что:
Прибыль – это аплодисменты, которые вы получаете за заботу о своих клиентах и за создание мотивирующей обстановки для ваших служащих.
Быть лучшим поставщиком становится все труднее и труднее. По мере появления все большего числа неожиданных конкурентов конкуренция становится все более ожесточенной. По мере увеличения количества вариантов выбора потребители становятся все более требовательными. Они ожидают, что получат то, чего они хотят, как только захотят, и притом они хотят, чтобы товар или услуга были приспособлены к их нуждам. Мир изменился таким образом, что сегодня покупатель, а не продавец сидит в кресле водителя и определяет, куда едет машина. В наше время не надо никого убеждать, что правит потребитель. Люди понимают, что их организации потерпят поражение без лояльного отношения и преданности потребителей. Компании получают стимул к изменению, когда открывают новое правило поведения:
Если вы не будете заботиться о ваших клиентах, о них позаботится кто-нибудь другой.
В своей книге «Горячие поклонники» («Raving fans®: Satisfied Customer Are Not Enough») Шелдон Баулз и Кен Бланшар доказывают, что сегодня, для того чтобы удержать своих потребителей, вы не можете ограничиться тем, что будете только удовлетворять их: вам нужно превратить их в ваших восторженных поклонников. Они описывают восторженных поклонников как потребителей, которые так взволнованы тем, как вы их обслуживаете, что им хочется рассказать об этом всем; они становятся вашей мощной армией продавцов. Давайте рассмотрим один простой, но показательный пример.
Как обычно будят постояльцев в американском отеле? Телефон звонит в положенное время, но, когда вы снимаете трубку, никто не отзывается. По крайней мере у них есть машина, которая звонит в ваш номер в назначенный час. Второй наиболее обычный звонок приветствует вас музыкальной записью. Но опять же за ним никого нет. Сегодня, если вы поднимете трубку в ответ на пробуждающий звонок и на другом конце линии окажется какой-нибудь человек – кто-нибудь, с кем вы можете реально поговорить, – вы с трудом придумаете, что сказать. Недавно один из моих коллег остановился в отеле Marriott Convention в Орландо. Он попросил, чтобы его разбудили телефонным звонком в 7:00. Когда телефон зазвонил, он взял трубку; женский голос сказал ему: «Доброе утро, это Тереза. Сейчас 7:00. Сегодня в Орландо ожидается 75 градусов по Фаренгейту и прекрасная погода, но в вашей карточке говорится, что вы уезжаете. Куда вы уезжаете?». Ошеломленный, мой коллега пробормотал: «Я уезжаю в Нью-Йорк». Тереза сказала: «Дайте-ка мне взглянуть на метеорологическую карту в “США сегодня” (USA Today). О, нет! Сегодня в Нью-Йорке будет 40 градусов и дождь. Может быть, вы задержитесь здесь на один день?»
Как вы думаете, где наш коллега захочет остановиться, когда окажется в Орландо? Ну конечно же, в отеле Marriott, потому что сможет поговорить утром с Терезой! Восторженные поклонники создаются компаниями, в которых уровень обслуживания далеко превосходит не только уровень конкурентов, но даже ожидания потребителей. Эти компании повседневно делают нечто неожиданное, а потом радуются росту, порожденному теми потребителями, которые сами собой присоединились к их армии продавцов.
Быть лучшим работодателем трудно. При высоком спросе на мобильных, компетентных работников наниматели должны найти способы привлечения и удержания своих лучших работников. Высокая зарплата больше не является единственным ответом. Некоторые опытные работники могут перейти в другую организацию ради более высокой зарплаты; но все же современные работники, как правило, хотят большего. Они ищут предприятия, где чувствуют, что их вклад ценится и вознаграждается, где они увлечены и наделены властью, где они могут развивать свои умения, видят возможности продвижения и верят, что их работа важна.
Сегодня вряд ли кто-нибудь будет спорить, если вы скажете менеджерам, что люди – самый важный их ресурс. Некоторые даже утверждают, что потребители должны учитываться во вторую очередь, поскольку без преданных и наделенных властью служащих ни одна компания не сможет предложить хорошее обслуживание. Нельзя плохо обращаться со своими служащими и ожидать, что они будут хорошо обращаться с вашими клиентами.
Несколько лет назад с одним из наших друзей произошел случай в универмаге, хорошо иллюстрирующий это положение. Обычно он делает покупки в Nordstrom’s, но как-то случайно попал в магазин его конкурента. Поняв, что ему надо поговорить с женой, он спросил у продавца в мужском отделе, может ли он воспользоваться его телефоном. «Нет!» – ответил продавец. Он сказал: «Вы шутите. В Nordstrom’s всегда можно пользоваться телефоном». На это продавец возразил: «Послушайте, друг! Даже мне не разрешают пользоваться здесь телефоном. Почему же я должен разрешить это вам?»
Люди, с которыми обращаются плохо, склонны переносить это отношение на своих клиентов.
Вторая причина, по которой сотрудники имеют сегодня такое значение, состоит в том, что в наши дни организации ценятся по тому, как быстро они реагируют на потребности и проблемы своих клиентов. Отговорка типа «я должен поговорить с моим начальником» больше не проходит. Никому не интересно, кто у кого начальник. Единственные люди, о которых думают потребители, это те, кто отвечает по телефону, приветствуют их, записывают их заказы или отвечают на их жалобы. Они хотят получить самый высокий уровень обслуживания, и притом быстро. Это означает, что вам нужно создать для ваших сотрудников мотивирующую обстановку и организационную структуру, достаточно гибкую, чтобы дать им возможность действовать наилучшим образом.
Рост или расширение требуют инвестиций независимо от того, является компания акционерным обществом, принадлежит ли частному лицу или является некоммерческой. Все компании нуждаются в источниках финансирования, находя их в продаже акций, получении ссуд, грантов или в контрактах. Чтобы охотно вкладывать свои деньги, люди должны верить в жизнеспособность компании и сохранение ее эффективности в дальнейшем. Они должны верить в ее руководителей, в качество ее персонала и продуктов, в методы ее управления и устойчивость организации.
Если ваша прибыль является функцией выручки минус издержки, вы можете увеличить прибыль, либо сокращая затраты, либо увеличивая выручку. Давайте сначала рассмотрим затраты, поскольку в современной конкурирующей среде приз достается тем, кто может сделать больше при меньших затратах. Все больше компаний решают, что единственный способ добиться финансовой эффективности – сокращение численности персонала. Без сомнения, в некоторых больших бюрократических машинах, где каждый должен иметь помощника, а каждый помощник иметь своего помощника, некоторое сокращение численности персонала необходимо. И все же сокращение численности означает утечку энергии и никоим образом не может быть единственным способом управления затратами.
Растет понимание того, что другим эффективным способом управления затратами является превращение всех ваших сотрудников в партнеров по бизнесу. Например, в некоторых компаниях вновь принятые сотрудники не могут получить повышение, пока не смогут прочитать бухгалтерский баланс своей компании и понять, где и как их индивидуальные усилия влияют на отчет о прибылях и убытках компании. Когда люди понимают во всех подробностях, как их организация зарабатывает деньги, они с гораздо большей охотой закатывают рукава и помогают во всех затруднениях.
По традиции менеджеры неохотно делятся финансовой информацией. И все же в наши дни многие компании отвечают на это менеджментом «открытой книги». Происходит это потому, что они понимают, какие крупные финансовые доходы они могут получить, делясь ранее закрытыми данными. Например, работая в ресторанной компании, один из наших партнеров-консультантов пережил большие трудности, убеждая ее президента в ценности сообщения важных финансовых данных своим сотрудникам. Чтобы изменить взгляды президента, консультант однажды вечером отправился с ним в один из их самых больших ресторанов к моменту его закрытия. Разделив всех служащих – поваров, мойщиц посуды, официантов и официанток, шоферов, служащих приемной на группы по пять-шесть человек, он попросил их дать коллективный ответ на вопрос: «Сколько центов из каждого доллара выручки, поступающей в ресторан, остается после вычета всех затрат – денег, которые можно вернуть инвесторам как прибыль или снова вложить в дело?»
Наименьшая угаданная сумма составила 40 центов. Некоторые группы назвали 70 центов. На самом деле если в ресторанном бизнесе вы зарабатываете 5 центов с доллара, это очень хорошо, если 10– это просто прекрасно! Можете вы себе представить отношение служащих к таким вещам, как затраты на питание, стоимость рабочей силы или компенсация всякого рода поломок, когда они считают, что у компании есть свой печатный станок для выпуска денег? Президент был очень доволен, когда после сообщения реальных цифр управляющий спросил: «Это значит, что, если у меня подгорит бифштекс, который стоит $6, а мы продаем его за 20 с прибылью в 5 %, мы должны продать еще 6 бифштексов почти без прибыли, чтобы загладить мою ошибку?» Он уже все понял.
Если вы будете хорошо информировать ваш персонал и позволите им думать своей головой, вы поразитесь тому, как они могут помочь вам управлять затратами.
А как насчет выручки? Если вы воспитаете у себя преданных людей, наделенных властью принимать решения, людей, создающих из клиентов восторженных поклонников вашей компании, ваша выручка неизбежно увеличится. Почему? Потому что любой восторженный поклонник увеличит количество ваших продаж и сделает вашу организацию более привлекательной как объект для вложения денег. Теперь вы руководите высокоэффективной организацией.
Высокоэффективная организация всякий раз оказывается в выигрыше
Быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для инвестиций – три элемента окончательного результата – образуют правильную цель. Если вы целитесь только в один из трех элементов, вы не попадете в мишень, и ваша организация не сможет поддерживать высокую эффективность. Как только руководители поймут важность этой мишени, возникнут естественные вопросы, например: «Что представляют собой высокоэффективные организации?» и «Как выглядит высокоэффективная организация, которая достигает этого результата?»
Чтобы ответить на эти вопросы, Дон Кэару, Фэй Кандарян, Юнис Паризи-Кэару и Джесси Стоунер провели обширное исследование, направленное на то, чтобы дать определение и установить характеристики высокоэффективной организации[4]. Первый их шаг состоял в том, чтобы дать определение «высокоэффективной организации». Хотя многие организации вырастали быстро, а затем топтались на месте или разорялись, некоторые все же продолжают процветать, изменяясь по мере необходимости. Эти исследователи сфокусировали свое внимание на этих типах организаций и дали следующее определение.
Высокоэффективными организациями являются такие компании, которые длительное время имеют выдающиеся результаты при высочайшем уровне удовлетворенности людей и постоянном желании преуспеть.
В силу своей гибкости, находчивости и чувствительности к изменениям ситуации высокоэффективные организации (ВЭО) и сегодня остаются не только успешными и уважаемыми, но и готовыми бороться за сохранение успеха в дальнейшем. ВЭО постоянно показывают высокие результаты.
В результате этого исследования д-ра Кэару, Кандарян, Паризи-Кэару и Стоунер создали модель ВЭО SCORES. Слово «SCORES» является акронимом, представляющим семь элементов, явно присутствующих в любой высокоэффективной организации. Высокоэффективная организация SCORES постоянно достигает цели, поскольку она демонстрирует силу в каждом из этих семи элементов. На следующих страницах эти элементы рассматриваются подробнее.
S = Доступная информация и открытое общение
В высокоэффективных организациях информация, нужная для принятия квалифицированных решений, вполне доступна для людей и открыто передается. Распространение информации и поддержка открытого общения создает атмосферу доверия и поощряет людей действовать как собственников организации. Информация – это сила. Чем более доступна информация, тем увереннее наделенные властью и способные люди могут принимать решения, согласованные с целями и ценностями организации. Открытое общение – это жизненные соки организации. Поощрение диалога уменьшает опасность «территориальности» – борьбы за свою территорию, свойственной джунглям, и сохраняет в организации здоровье, гибкость и текучесть.
С = Убедительное видение
Убедительное видение – это признак высокоэффективной организации. Когда все работники поддерживают видение организации, включая ее цель, картину будущего, ее ценности, это создает сильную организационную культуру, которая приведет компанию к желаемым результатам. В таких организациях люди получают силу и вдохновение от такого видения и готовы служить ему. Они могут описать видение, глубоко преданы ему и четко видят, какова их роль в его поддержке. У них появляется благородное чувство привязанности к цели, которое создает и фокусирует энергию. В результате их личные ценности согласуются с ценностями организации. Они отчетливо видят то, что собираются создать. Все оказываются в одной лодке, вместе двигаясь на всех парах вперед.
О = Постоянное обучение
Высокоэффективные организации постоянно нацелены на увеличение своих возможностей с помощью различных систем обучения, умножая интеллектуальный капитал и проводя обучение во всей организации. Обучение организации отличается от обучения индивидов. Высокоэффективные организации проводят и то и другое.
R = Неослабевающая концентрация внимания на интересах потребителя
Независимо от отрасли, в которой они работают, высокоэффективные организации хорошо понимают, кто является их потребителем, и соответственно оценивают свои результаты. Каждая из них всеми силами старается сохранить и удержать высочайшие стандарты качества продуктов и услуг, оценивая их с точки зрения потребителей. Эти организации используют опыт потребителей для оценки своих показателей (рис. 1.1).
© 2002 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate V121202
Рис. 1.1. Модель SCORES™ высокоэффективной организации
Е = активирующие системы и структуры
В высокоэффективных организациях системы, структуры, процессы и методы согласованы таким образом, чтобы поддерживать образ будущего, стратегическое направление и цели организации. Это облегчает всем сотрудникам организации выполнение их работы. Активирующие системы и структуры создают основу для быстрого реагирования на возникающие препятствия и возможности. Главный тест, показывающий, являются ли какие-либо системы и структуры активирующими, состоит в том, чтобы посмотреть, помогают они работникам организации выполнять их работу или затрудняют ее выполнение.
S = доступ к власти и высокая степень заинтересованности
В высокоэффективных организациях власть и принятие решений разделены и распределены по всей организации, а не охраняются на верхушке иерархии. Участие, сотрудничество и работа в команде являются образом жизни. Когда люди чувствуют, что их ценят и уважают за их вклад в общее дело, допускают к процессу принятия решений, которые имеют значение для их жизни, когда они имеют доступ к информации, нужной для принятия правильных решений, они могут и действительно будут действовать как ценные сотрудники, вносящие важный вклад в осуществление целей и видения организации. В высокоэффективных организациях существует чувство личной и коллективной власти.
Высокоэффективные организации используют все лучшее из того, что могут предложить сотрудники ради общей цели. Централизованная власть и авторитет уравновешиваются соучастием сотрудников и не становятся препятствием для скорости и способности к реагированию. Когда людям ясны цели и стандарты, определены четкие границы их автономии, они выполняют свои обязанности, добиваясь нужных результатов.
Если превращение в высокоэффективную организацию является пунктом назначения, то лидерство – это мотор. Модель ВЭО SCORES описывает характеристики (признаки) высокоэффективной организации, а лидерство – то, что двигает организацию в этом направлении.
В высокоэффективных организациях роль формального руководства радикально отличается от его роли в традиционных организациях. Высокоэффективные организации полагаются не на воспитание харизматичного лидера, а на создание видения организации, которое работает помимо лидера. Роль лидерства меняется от роли привилегированного носителя власти к более сложной роли патисипативного – предусматривающего участие подчиненных в принятии решений – лидерства. В этой книге постоянно будет подчеркиваться, что как только руководители разработают видение, они должны принять отношение и поведение лидера-слуги, помогающего сотрудникам достичь целей. Поскольку проблема отношений и действий лидера-слуги крайне важна, она подробно обсуждается в главе 12 «Лидерство-служение».
В высокоэффективных организациях методы руководства поддерживают сотрудничество и участие. Лидерство возникает на всех уровнях организации. Высшие руководители проводят в жизнь ценности организации. Они воплощают и поощряют дух пытливости и открытий. Они помогают другим думать систематично. Они действуют в качестве учителей и остаются учениками до конца жизни. Их руководство понятно, и они обладают силой принимать стратегические деловые решения и отстаивать ценности. Они направляют энергию всех и каждого на яблочко мишени – на достижение высочайшего совершенства.
В высокоэффективных организациях лидерство не является сферой действия одних только официальных руководителей; оно возникает всюду. Те, кто имеет экспертные знания, по мере необходимости выдвигаются вперед. Высокоэффективные организации не зависят от немногих самых главных исполнителей для направления и руководства, скорее они развивают возможности для повсеместного лидерства. Это дает широкий простор для самоуправления, чувства причастности к власти в организации, способности действовать быстро в соответствии с требованиями меняющейся ситуации.
Тест: соответствует ли ваша организация модели ВЭО SCORES?
Чтобы увидеть уровень вашей организации, найдите пару минут и выполните нижеследующий краткий тест. Он основан на некоторых вопросах из Профиля ВЭО SCORES, дающего оценку организации и разработанного как часть вышеупомянутого исследовательского проекта[5]. Мы включили в него несколько дополнительных вопросов о лидерстве.
С помощью 7-балльной шкалы дайте свою оценку организации по нижеследующим пунктам:
1 = Решительно не согласен
2 = Не согласен
3 = Не совсем согласен
4 = Не знаю (нейтрален)
5 = Кое в чем согласен
6 = Согласен
7 = Полностью согласен
Доступная информация и открытое общение
1. Должны ли люди иметь легкий доступ к информации, в которой они нуждаются для эффективного выполнения своей работы?
2. Следует ли сообщать планы и решения, чтобы их можно было ясно понимать?
Видение: цель и ценности
1. Согласуется ли управление вашей организации с видением и ценностями?
2. Поддерживают ли сотрудники вашей организации цели и ценности компании?
Постоянное обучение
1. Поддерживается ли развитие новых умений и способностей у сотрудников вашей организации?
2. Стало ли постоянное обучение сотрудников частью привычного способа ведения дел в вашей организации?
Неослабевающая концентрация внимания на интересах потребителя
1. Поддерживает ли каждый сотрудник вашей организации самые высокие стандарты качества и обслуживания?
2. Все ли рабочие процессы спроектированы таким образом, чтобы облегчить вашим клиентам ведение дела с вами?
Активирующие системы и структуры
1. Являются ли системы, структуры, официально и неофициально принятые методы работы в вашей организации скоординированными и согласованными?
2. Облегчают ли системы, структуры, официальные и неофициальные методы выполнение работы вашим сотрудникам?
Доступ к власти и высокая степень заинтересованности
1. Могут ли работники вашей организации влиять на принимаемые решения, которые влияют на их жизнь?
2. Используются ли в вашей организации команды как средство выполнения работы и влияния на принимаемые решения?
Лидерство[6]
1. Считают ли ваши руководители, что лидерство означает служение, а не получение обслуживания?
2. Стараются ли ваши руководители убрать барьеры, чтобы помочь своим работникам сосредоточиться на своей работе и своих потребителях (клиентах)?
Всего можно набрать 14 очков за каждый из элементов и за дополнительные вопросы о руководстве. Чтобы определить, как сильна ваша организация по какому-либо элементу, сложите очки.
Если счет равен 12–14, то ваша организация высокоэффективна.
Если счет равен 10–11, то это сильная организация.
Если счет равен 8 или меньше, то имеется возможность улучшения.
Хотя этот тест поможет вам приступить к выяснению того, является ли ваша организация высокоэффективной, его не следует использовать как средство организационного анализа. Главная цель теста в том, чтобы направить чтение этой книги в нужное русло. Хотя расположение разделов и глав книги глубоко продумано, возможно, они следуют не в том порядке, который больше всего подходит сегодня вам и вашей организации. Для нас важно сначала сконцентрироваться на определении правильной цели и правильного видения, для вас, может быть, более важен выбор правильного типа лидерства. Например, некоторые наши клиенты прошли долгий путь определения правильной цели и видения, но в последние годы на руководящие посты поднялись некоторые эгоистичные руководители, вследствие чего образовался разрыв между заявленной картиной будущего и ценностями и фактическим образом организации и ее ценностями. У других клиентов было реальное ощущение правильной цели и ценностей, но возник такой стиль управления, который неправильно относится к потребителям. Однако если вы только начали движение к высокоэффективной организации, мы рекомендуем вам начать с раздела I «Поставьте правильные цели и разработайте видение». Затем читайте разделы в предлагаемом порядке – от тех, в которых рассматриваются проблемы отношений с клиентами и работниками, к тем, в которых говорится о правильном стиле лидерства. Мы рекомендуем вам сначала просмотреть всю книгу глава за главой. Затем вернитесь к началу и прочтите ее более внимательно, начиная с соответствующего раздела(ов) и глав, относящихся к каждому из тех элементов теста ВЭО SCORES, по которым вы набрали 8 очков или меньше. Части и главы, относящиеся к конкретным элементам ВЭО SCORES, перечислены ниже.
Разделяемая информация и открытое общение
Раздел III. Правильно обращайтесь со своими работниками
Глава 4. Главное – это наделение властью
Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой
Глава 10. Организационное лидерство
Глава 11. Управление изменениями
Убедительное видение: цель и ценности
Раздел I. Поставьте правильные цели и разработайте видение
Глава 2. Сила видения
Постоянное обучение
Раздел III. Правильно обращайтесь со своими работниками
Глава 4. Главное – это наделение властью
Глава 5. Ситуационное лидерство® II: общее понятие
Глава 6. Управление собой
Глава 7. Партнерство для лучшего выполнения работ
Глава 8. Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту
Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой
Глава 10. Организационное лидерство
Глава 11. Управление изменениями
Неослабевающая концентрация внимания на интересах потребителя
Раздел II. Правильно обращайтесь со своими потребителями
Глава 3. Обслуживание потребителей на высочайшем уровне
Активирующие системы и структуры
Раздел II. Правильно обращайтесь со своими потребителями
Глава 3. Обслуживание потребителей на высочайшем уровне
Раздел III. Правильно обращайтесь со своими работниками
Глава 8. Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту
Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой
Глава 10. Организационное лидерство
Глава 11. Управление изменениями
Раздел IV. Создайте правильный тип руководства
Глава 12. Руководство-служение
Доступ к власти и высокая степень участия
Раздел III. Правильно обращайтесь со своими работниками
Глава 4. Главное – это наделение властью
Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой
Раздел IV. Используйте правильный стиль лидерства
Глава 12. Лидерство-служение
Руководство
Раздел IV. Используйте правильный стиль лидерства
Глава 12. Лидерство-служение
Глава 13. Определение вашей точки зрения на лидерство
Глава 2
Сила видения
Кен Бланшар, Джесси Стоунер и Дрэа Зигарми
Когда руководители, стремящиеся к вершинам руководства, поймут роль тройного результата как правильной цели – быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для инвесторов, – они будут готовы к тому, чтобы направить энергию всех и каждого на реализацию видения.
Важность видения
Почему для руководителей так важно ясно видеть перед собой образ будущего?
Лидерство предполагает движение в каком-то направлении. Если вы и ваши сотрудники не знаете, куда вы идете, ваше лидерство не имеет значения.
Алиса из книги «Алиса в стране чудес» усвоила этот урок, когда искала выход из Страны чудес и вышла к развилке на дороге. «Скажите, пожалуйста, по какой дороге я могу выбраться отсюда?» – спросила она у Чеширского кота. «Это зависит от того, куда вы хотите попасть», – ответил кот. Алиса сказала, что для нее это, в сущности, не важно. На это кот, улыбаясь, прямо и честно ответил: «В таком случае не имеет значения, по какой дороге вы пойдете».
Джесси Стоунер провела обширное исследование, которое показало, какое мощное влияние оказывают на организацию наличие видения и стиль лидерства[7]. Она собрала информацию от сотрудников более 500 руководителей. Результаты оказались поразительными. Руководители, которые осуществляли уверенное руководство на основе видения будущего, имели самые эффективные команды. У руководителей с хорошим лидерскими качествами, но не имеющих образа будущего, были средние показатели эффективности работы команды. У руководителей, попавших в группу тех, кто не имеет четкого представления о желаемом будущем и лидерских качеств, были наименее эффективные команды.
Самым большим препятствием для большинства менеджеров на пути к тому, чтобы стать хорошими руководителями, является отсутствие у них четкой картины будущего, к которой они могли бы стремиться. Менее чем в 10 % посещенных нами организаций работники имели четкую картину будущего организации. Отсутствие единой картины приводит к тому, что работники чувствуют себя растерянными: вокруг них множество приоритетов, их функции дублируются, постоянны неверные решения, энергия растрачивается – и все попусту, без влияния на тройной результат.
Образ будущего создает атмосферу доверия, сотрудничества, взаимозависимости, мотивацию к работе и взаимную ответственность за успех. Картина будущего помогает работникам делать разумный выбор, поскольку решения принимаются с учетом конечного результата. Когда цели достигнуты, становится ясен и ответ на вопрос «А что дальше?». Образ будущего позволяет нам занять активную позицию, двигаясь к тому, чего мы хотим, а не от того, чего мы не хотим. Образ будущего придает нам силу и помогает достичь того, чего мы действительно желаем. Как сказал Питер Друкер (гуру в области менеджмента): «Лучший способ предсказать будущее – это создать его».
Убедительное видение создает культуру величия
Убедительный образ будущего создает сильную организационную культуру, в которой гармонически сочетается энергия всех и каждого. Это приводит к развитию атмосферы доверия, удовлетворенности потребителей, активности и преданности сотрудников, высокой доходности бизнеса. Наоборот, когда организация живет, не согласуясь с установленными ею же ценностями, доверие служащих и потребителей подрывается, отрицательно сказываясь на результатах. Например, компания Ford потеряла доверие и часть рынка, когда ее лозунг «Качество прежде всего» подвергся испытанию в результате того, что Ford не взял на себя ответственность за низкое качество шин компании Firestone на спортивном автомобиле Explorer в 2000 г.[8]
Высокоэффективные организации имеют сильные и явно выраженные организационные культуры. Несомненно, что этот иллюзорный феномен, называемый культурой, является мощным показателем совершенства организации. Культуру можно описать как тот контекст, в котором существуют все методы и приемы. Это личность организации, это то, «как здесь принято делать». Культура состоит из ценностей, отношений, убеждений, характера поведения и методов работы членов организации. Культура не только лежит в основании всего, что делает организация, но и определяет ее готовность к изменению. Когда организации стремятся к величию, они часто находят аспекты своей организационной культуры, которые требуют изменения. Мощные, сфокусированные организационные культуры начинаются с принятия убедительного видения и поддерживаются каждым из ключевых элементов.
Видение является стартовой площадкой
Проведенные исследования ясно демонстрируют чрезвычайно сильное влияние разделяемого всей компанией видения, или базовой идеологии, на долговременную финансовую эффективность. Кумулятивные доходы от акций для ВЭО, исследованных Collins и Porras, были в шесть раз выше, чем в просто «успешных» компаниях, и в 15 раз выше средних показателей по рынку за последние 50 лет![9] По этой причине разработка видения является той стартовой площадкой, с которой вы должны начать, если хотите улучшить показатели SCORES для вашей организации и достигнуть цели.
Исследования вновь и вновь показывают, что главной чертой сильных лидеров является их способность объединять людей для создания общего будущего[10].
Если руководство не следует разработанному видению компании, оно может превратиться в служение себе вместо служения потребителю. Организации могут превратиться в эгоистичные бюрократии, в которых руководители фокусируют свою энергию на самовозвеличивании, укреплении своей власти и статуса вместо служения высшим целям и ценностям организации. Результат такого типа поведения стал очевиден для всех на примере компаний Enron, WorldCom и др.
Как только руководитель разъяснил и распространил видение среди сотрудников компании, он может сосредоточиться на помощи работникам, понимая, что роль лидера состоит в том, чтобы убрать все барьеры и помочь людям в реализации видения. Величайшие лидеры мобилизуют других путем объединения вокруг единой общей цели. Иногда лидеры не достигают ее сразу, но великие руководители в конце концов достигают ее.
Прекрасным примером такого руководителя может служить Луи Герстнер. Когда Герстнер в 1993 г. возглавил корпорацию IBM, то в ней царили беспорядок и неустойчивость, а чистый годовой убыток компании составил рекордную величину $8 млрд, и Герстнер сказал тогда следующее: «Последнее, в чем нуждается IBM, это видение». Многие спрашивали нас, что мы думаем об этом его заявлении. «Это зависит от того, что он подразумевает под видением, – отвечали мы. – Если он имеет в виду воздушные замки, то он абсолютно прав. Корабль тонет. Но если вся его деятельность сосредоточена на устранении протечек, то корабль никуда не уплывет». Через два года мы с удовольствием прочитали в «Нью-Йорк Таймс»[11] статью, в которой Герстнер признал, что IBM проиграла войну за операционную систему для персональных компьютеров, а приобретение Lotus показало, что компании не удалось правильно спланировать свое будущее. Он отметил, что сейчас он и его руководящая команда «тратят массу времени, обдумывая видение». Как только Герстнер понял важность картины будущего, произошел невероятный поворот. Он понял, что источником силы компании должны стать решения, ориентированные на интеграцию компании и сопротивление давлению, направленному на ее раскол. В 1995 г., выступая с основным докладом на выставке достижений компьютерной индустрии, Герстнер четко сформулировал новый образ будущего компании IBM: использование компьютерных сетей будет двигателем роста промышленности на следующем этапе развития и станет основой стратегии компании. В тот год IBM начала серию приобретений, которые сделали сферу услуг наиболее быстро растущим сегментом компании с планируемым ростом более 20 % в год. Этот необычный поворот показал, что самым важным для IBM было как раз видение – образ будущего, разделяемый всеми ее работниками.
Если образ будущего организации убедителен, тогда легко достигается тройной результат. Успех намного превышает чисто финансовое вознаграждение. Видение порождает огромную энергию, воодушевление, а также энтузиазм, поскольку люди чувствуют свою необходимость. Они понимают, что и зачем делают. Появляется мощное чувство доверия и уважения. Менеджеры не стараются контролировать все, а скорее позволяют другим принимать ответственность, поскольку люди знают, что они являются частью согласованного и гармоничного целого. Люди ответственны за свои действия. Они контролируют свое будущее, а не ждут пассивно, что произойдет. Имеется пространство для творчества и риска. Люди могут внести свой вклад по-своему, и различные приемы и способы действий принимаются с уважением, поскольку люди знают, что все они в одной лодке – все являются частью большого целого, идущего «вперед на всех парах».
Видение может существовать на любом уровне организации
Вам вовсе не надо ждать, когда начнет создаваться образ будущего вашей организации. Создание видения является обязанностью каждого руководителя на каждом уровне организации. Вполне возможно, что руководители отделов или групп создают общую картину для своих отделов даже в условиях, когда остальные подразделения организации не имеют видения. Рассмотрим нашу работу по оказанию помощи отделу налогов в компании Fortune 500. Руководитель отдела заявил следующее: «Мы стали понимать наши собственные надежды и мечты, а также надежды и мечты друг друга и поняли, что они очень близки. В результате мы нашли методы более эффективной совместной работы и стали получать от работы намного больше удовольствия. Мы поняли, что наш бизнес в действительности состоит в том, чтобы «давать информацию о финансах, помогая руководителям принимать хорошие деловые решения». В результате мы стали более эффективно действовать в качестве партнеров руководителей бизнеса. Наш отдел заслужил больше доверия в компании, и другие отделы стали спрашивать нас, что мы сделали, чтобы совершить такой поворот. Они захотели создать видение для своего отдела. Это стало заразительным».
Слишком часто руководители жалуются, что не в состоянии разработать видение, поскольку организация в целом не имеет его. Опять же нет никакой необходимости дожидаться этого. Видение будет работать на вас и вашу команду независимо от вашего уровня в организации.
Эффективные и неэффективные формулировки видения
Много организаций уже имеют формулировки видения, но по большей части они оказываются бесполезными, если вы посмотрите на организацию и попытаетесь понять, куда она идет. Может быть, эти формулировки видения вводят в заблуждение, а если это так, как мы можем улучшить их?
Цель заключается в создании гармоничной организации, в которой все усилия направлены на достижение одних и тех же общих целей.
Видение дает возможность принимать правильные решения каждый день, так что работники нацелены на одну правильную цель, а не на достижение противоречащих друг другу целей.
Как вы можете узнать, что ваша формулировка видения работает? Вот вам тест: текст видения спрятан в какую-то давно забытую папку или висит на стене в красивой рамке только для украшения? Если так, то формулировка не работает. Он активно используется для принятия повседневных решений? Если вы ответите «да», то ваша формулировка видения работает.
Читать бесплатно другие книги:
