Успех. Лидер. Действие Касс Пьер

Благодарности

Мы благодарны топ-менеджерам, которые не только честно ответили на все наши вопросы, но и дали советы на основе собственного опыта. Во многих отношениях каждый из интервьюированных руководителей является по-своему мастером лидерства. Интервью, на которых основаны кейсы, стали для нас интересным и непростым испытанием[1].

Почему лидерам в России стоит читать эту книгу?

Лидерам в России сегодня нужно решать ряд задач совершенно особого свойства. Страна достигла переломного этапа в своем развитии и поиске новой идентичности. Как в государственный, так и в частный сектор должно прийти новое поколение смелых и изобретательных лидеров, которые и будут определять дальнейшую судьбу современной России.

Сложные и масштабные вызовы, с которыми сегодня сталкивается Россия, одновременно являются источником беспрецедентных возможностей. Чтобы вывести страну на путь прогресса, лидерам необходимо изобрести новые способы организации общества и управления людьми. В противном случае Россия, как и другие страны, в тот или иной момент оказавшиеся на перепутье общественного развития, рискует перейти в стадию регресса.

В этой книге содержится набор ситуационных исследований, связанных с лидерством в России. Из них читатели смогут почерпнуть необходимую информацию для того, чтобы эффективнее справляться с трудностями в процессе построения более сильного и успешного общества.

В основе идеи лежат одно исходное положение и три фундаментальные предпосылки.

Для начала обратимся к вопросу о сущности лидерства, которым все еще задаются многие руководители: лидерами рождаются, или можно научиться быть сильным и эффективным лидером?

У нас есть на это простой ответ. Все ли могут стать лидерами? Здесь все зависит от единственного решающего фактора, а именно от корреляции между способностями индивидуума (практически каждый обладает какими-либо талантами) и требованиями той или иной ситуации. Это определяющий момент в том, что касается лидерства. В одной ситуации лидер может действовать исключительно эффективно, однако в другой эффективность может пропасть. Итак, вот исходное положение этой книги: «Да, мы все рождаемся лидерами, и да, каждый из нас учится и совершенствуется».

А вот три предпосылки.

1. Каждый способен учиться, меняться и расти.

Вполне справедливо утверждать, что чем моложе человек, тем легче ему меняться с психологической точки зрения, приобретать новые знания и навыки. При этом наш опыт в области развития лидерских качеств позволяет нам утверждать, что в определенный момент жизни человек должен выбрать, на что он будет тратить время в дальнейшем: концентрироваться на недостатках или развивать свои сильные стороны. Мы убеждены, что во многих организациях недостаткам уделяют чрезмерное внимание, в то время как сильные стороны людей остаются незадействованными.

2. У большинства из нас есть нереализованный потенциал.

Одна из характерных черт выдающегося лидера состоит в том, что он может помочь людям раскрыть потенциал, о котором они прежде не подозревали. Все выдающиеся лидеры – это умелые «активаторы» нереализованного потенциала.

Иными словами, мы богаче, чем думаем; на самом деле мы знаем больше, чем нам кажется, и мы лучше того мнения, которое о нас составляют окружающие. Для человека нет ничего более печального, чем осознать в конце жизни, что он так и не успел полноценно раскрыть свою подлинную сущность. Вместе с тем каждый должен сам регулярно проверять, в полной ли мере он использует собственный потенциал. Расширение своих возможностей и своего «Я» – это опыт, приносящий настоящее удовлетворение.

3. Знания, которые вы приобрели сегодня, устареют уже завтра. Учиться – это хорошо, но научиться учиться – еще лучше.

Развить лидерские качества может любой:

• Практикуйте непрерывный самоанализ. Кто я? Что мне хорошо удается, а что не совсем получается? Чем мне нравится заниматься?

• Пробуйте новые способы мышления и поведения. Могу ли я стать лучше, и если да, то как это сделать? Нужна ли мне помощь? Чего мне не хватает? Чему я могу научиться у других?

• Меняйтесь и совершенствуйтесь. Пробуйте себя в разных амплуа, двигайтесь вперед. Раскрывайте свой потенциал с удовольствием. Получайте практический опыт, который будет способствовать вашему профессиональному росту.

• Извлекайте уроки из собственного опыта. Используйте опыт, чтобы не изобретать велосипед заново каждый раз. Осваивайте свое новое «Я» и будьте готовы меняться дальше.

Цель книги

Мы предлагаем читателю любопытные наблюдения, почерпнутые из практического опыта руководящей работы в России, чтобы таким образом натолкнуть его на размышления о собственных лидерских установках и особенностях поведения.

Это – книга «а-ля карт» в том смысле, что каждый читатель самостоятельно решает, какие из примеров могут быть полезны для его личного развития как лидера.

Особую признательность нам бы хотелось выразить российскому представительству компании International Paper – партнеру издания данной книги, в частности его руководству, которое является одним из ярких примеров эффективного лидерства и задает высокую планку в развитии корпоративной культуры.

Пьер Касс, профессор по лидерству,и Эон Банахан, приглашенный профессор,Московская школа управления СКОЛКОВО

Сергей знал: будучи яркой личностью, Михаил умеет произвести впечатление. У М. Шамолина сложилась репутация лидера, не вписывающегося в стандарты. Он был из новой плеяды российских корпоративных лидеров: сильный, предприимчивый, из тех, кто любит побеждать. Еще утром Сергей знал об этом только из прессы, а теперь испытал на собственном опыте. Ну и день! По дороге домой Сергей задал себе простой вопрос: а хотел бы он работать на лидера вроде Михаила Шамолина?

Возможность встречи

Прохладным утром понедельника 30 марта 2009 года Сергей Кузнецов ехал в штаб-квартиру российского мобильного оператора «МТС». Ровно в 7:30 ему нужно было быть в кабинете генерального директора Михаила Шамолина. Опаздывать нельзя.

«Проходите, присаживайтесь, – сказал Михаил, указывая на черный кожаный стул в углу. – Кофе? – спросил он, быстро подходя к столу, на котором рядом с кофемашиной аккуратно стояли чашки. «Да, пожалуйста», – ответил Сергей, оглядывая комнату. Предстоящий день волновал и немного пугал его.

Шел последний семестр обучения Сергея в Московской школе управления СКОЛКОВО, и он работал над итоговым проектом, посвященном теме лидерства. Задание предполагало определить сильного лидера, у которого можно учиться: для Сергея это должно было стать частью стратегии личного профессионального роста. В качестве примера для подражания Сергей выбрал Михаила Шамолина, так как у него была репутация молодого руководителя высокого уровня, сумевшего резко изменить одну из лидирующих компаний России. Его уважали за то, как «МТС» прогрессировала под его управлением. Сергей написал Михаилу письмо с просьбой об интервью и получил согласие. Но удивительнее всего было то, что Михаил Шамолин предложил Сергею лично поучаствовать в событиях своего рабочего дня, который как раз начинался.

– Дел сегодня будет много, надеюсь, вы справитесь, – сказал директор, протягивая Сергею чашку кофе. – Минут через 30 у нас совещание руководства, а потом на другом конце города встреча с аналитиками. Она будет непростой, сами увидите.

Сергей был искренне благодарен за такую возможность. Он нервничал, но с нетерпением ждал, что произойдет.

– Ну что же, Сергей, расскажите вкратце о себе, – попросил Михаил. – У нас еще есть время до первой встречи.

– Я родился и вырос здесь, в Москве, получил инженерное образование, немного поработал в технологической компании, а потом решил получить MBA.

– Это мне нравится, – ответил директор. – Хорошее образование всегда полезно для будущей карьеры. А когда получите магистерскую степень, что планируете делать?

– Надеюсь найти менеджерскую позицию в компании вроде «МТС», – ответил Сергей.

– Правильно, всегда стремитесь к вершинам, – улыбнулся Михаил. – Пока мы не начали работать, есть какие-то вопросы?

– Я хотел бы узнать немного о вас и о том, как вы стали генеральным директором «МТС».

Михаил с удовольствием предоставил юному магистранту возможность наблюдать день из жизни корпоративного руководителя. «МТС»[2] – это динамичная компания очень динамичного сектора, и Михаилу хотелось внести свой вклад в становление нового поколения лидеров бизнеса в России.

Взгляд в прошлое

Итак, Михаил Шамолин, генеральный директор «МТС», описал то, что происходило с ним в последние годы. Он пришел в «МТС» в конце лета 2005 года без какого-либо опыта в сфере мобильной телефонии и стал заместителем директора по продажам. До этого шесть лет работал в McKinsey Consulting и год – на руководящей должности в другой российской компании, пока не появилась возможность присоединиться к команде «МТС».

– Невероятно: вы пришли в компанию, ничего не зная о специфике ее бизнеса», – покачал головой Сергей. «Ну, я много знал о бизнесе и мало о мобильной телефонии. Конечно, я изучил вопрос заранее, а чему-то научился еще во время работы в McKinsey, – ответил Михаил.

Затем генеральный директор кратко рассказал Сергею об истории «МТС». Компанию основали в 1993 году, и она первой получила лицензию на работу с GSM. Ранее технология GSM не была доступна для коммерческих целей, а применялась только военными и гражданской авиацией. Мобильные операторы не могли использовать частотную систему GSM. Тем не менее группа ученых при государственной поддержке начала работу над тем, чтобы разделить спектр частот и открыть его для бизнеса. Для развития стандарта GSM в России и была создана компания «МТС».

В начале 1990-х лидером рынка была компания «ВымпелКом»[3] с брендом «Билайн». Они использовали технологию под названием DAMPS, работавшую на других частотах и, соответственно, не запрещенную. Однако акционеры «МТС» понимали, что GSM – стандарт, распространенный в Европе, – ключ к будущему успеху. Они осознавали, насколько важна для бизнес-клиентов возможность роуминга в системе, принятой большинством стран. Как выяснилось позже, это был разумный ход: довольно быстро «МТС» потеснила «ВымпелКом» с позиции лидера рынка мобильной телефонии в России. Поначалу в стране мобильная связь была доступна только состоятельным или корпоративным клиентам. Сам телефон был дорогим, а стоимость его использования – недоступной для большинства людей. В то время средний доход россиянина составлял около 300–400 долларов в месяц, и на оплату услуг мобильной телефонии этого не хватало.

«МТС» быстро захватила корпоративных клиентов – технология GSM лучше подходила тем, кто пользовался роумингом. У «МТС» появилась мощная база, а так как компания стала использовать эту технологию первой, они получили лучший диапазон частот. «Билайн» и «МегаФон»[4] пришли на рынок GSM уже позже.

– Было очевидно, что стандарт GSM станет общим… – сказал Сергей.

– Те годы в России, как и везде, были насыщены событиями, а рынок мобильной связи только делал первые шаги, – пояснил Михаил. – Сейчас достоинства GSM кажутся очевидными, но тогда все было не столь однозначно.

Среди первых инвесторов были Siemens (предоставившая технологию), Deutsche Telekom (наработки), МГТС (доступ к рынку) и несколько других. В 1996 году большинство акций выкупил Владимир Евтушенков – один из лидеров российского бизнеса. Сегодня господин Евтушенков владеет 51 % «МТС» через компанию АФК «Система». Остальные акции компании с 2000 года торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Лидер в действии

– Встреча начинается, нам пора, – сказал Михаил, поднимаясь.

Сергей схватил свой ноутбук и поспешил за Михаилом. Через пару минут они сидели в комнате для совещаний вместе с остальным руководством компании. Михаил и его коллеги прошлись по основным показателям отчетности. Сергей внимательно слушал – он находился на совещании исключительно в роли наблюдателя. Временами он не до конца понимал, о чем речь, но было совершенно понятно, что генеральный директор намерен продолжать натиск. Последние 10 лет компания росла примерно на 25 % ежегодно, но экономический климат ухудшился, и команда руководителей ожидала замедления роста. Вопрос был в том, как лучше всего с ним справиться.

Сергей слушал, как руководители отделов говорили о серьезнейших проблемах, стоящих перед компанией. За последний год он прочитал множество кейсов и всегда старался представить, каково это – управлять большой компанией. Теперь Сергей получил представление о сложностях, с которыми сталкиваются корпоративные лидеры во время общей неуверенности и кризиса. Ситуация, в которой оказалась компания, была очевидно непредсказуемой.

Обсуждали девальвацию, которая до того момента была лишь словом, то и дело мелькавшим в газетах. Но теперь Сергей начал осознавать ее реальный эффект. Проблема состояла в том, что никто не знал, когда и какой силы будет девальвация рубля. Вслушиваясь в дискуссию, Сергей понимал причину, по которой эта тема стала столь важной: доходы компании и большая часть ее операционных издержек были рублевыми, а кредиты и инвестиции – долларовыми. Руководители говорили о том, что, инвестируя в инфраструктуру, «МТС» большей частью делала закупки у крупных производителей вроде Sony-Ericsson, Nokia или Siemens. Компании требовалось платить по долгам в долларах и евро, вот почему столь остро встала проблема девальвации рубля.

Учитывая динамику рынка, Сергей понял, что «МТС» шла примерно тем же путем, что и ее конкуренты. Все три основных игрока устойчиво росли вместе с массовым рынком. В России экономический кризис пока еще не затронул простых людей. Пострадали бизнес и индустрия, в этих секторах рост замедлился весьма драматично. В отраслях вроде нефтяной или горнодобывающей люди теряли работы, но пока еще не в таких масштабах, чтобы это вызвало общественное беспокойство.

Пока команда руководителей обсуждала эффект от экономического спада, Сергей также понял, что в определенной степени «МТС» может пострадать от кризиса сильнее, чем конкуренты, так как у компании больше корпоративных клиентов, оказавшихся теперь в очень непростой ситуации. Крупные корпорации испытывали проблемы с доходами, а потому сокращали расходы и/или задерживали оплату счетов. Так что в корпоративном сегменте ситуация была гораздо сложнее, чем на массовом рынке, где траты на мобильную связь стали настолько неотъемлемой частью регулярных расходов потребителей, что им уже трудно было бы отказаться от телефонов. Очевидно, что в массовом сегменте кризис еще не был столь явным.

Подводя итог дискуссии, Михаил озвучил несколько ключевых положений:

– Итак, если у нас девальвация и/или быстрый рост безработицы, это затронет массового потребителя. Вопрос в том, насколько это повлияет на отношение людей к мобильной телефонии. Думаю, повлияет несильно, но люди явно будут искать лучшие предложения. Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы должны предложить людям те цены, которые они смогут себе позволить. А чтобы предложить привлекательные цены, нам придется стать эффективнее. Нужно быть экономнее в ведении бизнеса.

Генеральный директор вместе со своим спутником вернулся в кабинет. Он бросил на стол папку, собрал несколько других и направился к выходу.

– Пойдемте, Сергей, не отставайте, – сказал он собиравшемуся присесть студенту. – Встреча с аналитиками через 30 минут, а ехать через весь город. Машина уже ждет.

Сергею пришлось бежать, чтобы не отстать от Михаила. Они вышли из здания, сели в машину, и автомобиль влился в московский трафик.

– Ну, что думаете? – спросил Михаил, пока они устраивались на заднем сиденье.

– Честно говоря, я немного озадачен, – признался Сергей. – В смысле, компания показывает сумасшедший рост, но все чрезвычайно волнуются.

– Дорогой друг, – начал генеральный директор. – Вы не понимаете, что руководить компанией вроде «МТС» – это как управлять супертанкером в сложной ситуации. Когда капитан танкера решает по какой-либо причине изменить курс, эффект от его решения появится только через некоторое время. Это значит, что ему нужно планировать свои действия заранее. Отчасти так же обстоят дела и с «МТС». И сейчас нам нужно как-то ускорить управляемость танкера.

Встреча с действительностью

Пока они пробирались через московские пробки, Михаил объяснил, что именно произошло, когда он встал за штурвал «МТС». Тогда, в 2005-м, этот медленный танкер было необходимо развернуть. В противном случае он рисковал пойти ко дну.

Уже к 2002–2003 годам, когда компания стала завоевывать позиции на массовом рынке мобильной связи, она оказалась не готовой к рыночной борьбе так, как ее конкуренты. Ранее «МТС» полагалась на качество услуг и покрытие, но, когда выходишь на массовый рынок, этого недостаточно – для успеха нужно знать куда больше. Пусть у «Билайна» и «МегаФона» был минимум корпоративных пользователей, но они выигрывали в ценах, маркетинге, распространении и прочем. К 2005 году стало очевидно: «МТС» теряет долю на рынке. Хотя все цифры были в порядке, «МТС» становилась менее конкурентоспособной. Михаил объяснил:

– Я понял, что наши цены были примерно на 20 % выше среднего показателя по рынку. В то время руководство считало, что, раз «МТС» предоставляет лучшее качество связи и большую зону покрытия, у нее есть основания высоко оценивать свои услуги. Конечно, с корпоративными клиентами это может работать, но в массовом сегменте рынка люди в первую очередь смотрят на цену.

Сергей внимательно слушал рассказ генерального директора о том, с какими сложностями он столкнулся, когда пришел в компанию. Его новое окружение оказалось довольно косным и в некоторой степени самодовольным. Михаил продолжил:

– Снизить цены было затруднительно, потому что в результате вырос бы трафик, а это в свою очередь повлияло на качество. Система распространения услуг тоже выглядела плачевно, и для максимально успешного развития «МТС» она не подходила. На самом деле «МТС» просто не понимала, как действовать на массовом рынке.

Машина маневрировала в плотном потоке, и водитель сигналил, чтобы предупредить окружающих. Удивительно, как на московских улицах не происходит гораздо большего количества аварий! Казалось, вокруг царит абсолютный хаос, но автомобили продолжали двигаться в нужных им направлениях.

– Звучит практически безнадежно, – сказал Сергей. – Как же вы справились?

Организация ради успеха

Михаил Шамолин объяснил, что одной из главных проблем являлась структура компании. «МТС» была функциональной организацией, не приспособленной для того, чтобы динамично направлять усилия и ресурсы туда, где это сработало бы наиболее эффективно. Структура оправдывала себя только при условии стабильной деятельности всех подразделений и уже сложившегося цельного рынка.

– Итак, первым делом я назначил команды в регионах ответственными за региональные показатели. Я хотел, чтобы местные команды по продажам могли принимать решения на своем уровне. Когда я пришел в компанию, этого не было. Традиционно все решения принимало высшее руководство, так что компания была очень неповоротливой. Но когда мы дали местному начальству больше контроля над прибылью и расходами, они стали проявлять инициативу.

Другой сложностью, как объяснил генеральный директор, было понижение цены на 20 %.

– Мы вывели идею на рынок и стали постепенно завоевывать позиции, но это было только начало. Мы боролись за то, чтобы танкер повернул в нужном направлении. Прошло какое-то время между тем моментом, когда решение было принято, и тем, когда появились первые результаты.

– Но всем было очевидно, что для успеха на массовом рынке компании нужны понижение цен и реорганизация…

– Знали бы вы, какое сопротивление встретили перемены, особенно в верхах, – ответил Михаил, улыбаясь наивности суждения Сергея. – С президентом «МТС» того периода удалось добиться лишь частичных перемен.

Михаил объяснил, что только после смены президента ему удалось убедить нового главу компании кардинально поменять организацию. Трудно было склонить к переменам вице-президентов, ведь власть переходила от них к Михаилу. Но, хотя политически это было трудно, именно так и следовало поступить. По итогам реорганизации центр нес ответственность за стратегию, структуру, а отдельные бизнес-единицы отвечали за прибыли и убытки. Система управления стала в целом гораздо прозрачнее – появилось понимание, кто за что отвечает.

Встреча с аналитиками

Генеральный директор вышел на сцену, чтобы обратиться к аналитикам, собравшимся на слушание его доклада. Это была плановая встреча в отеле Hyatt в центре Москвы, на которую пригласили бизнес-прессу, включая радио и телевидение. Сергей был впечатлен окружавшей его энергетикой и всеобщим интересом. Работа генерального директора «МТС», очевидно, требовала мастерства и выдержки, чтобы справляться с большим давлением.

Михаил Шамолин ввел присутствующих в курс дела относительно показателей компании и ответил на несколько вопросов об экономическом кризисе. Потом один из журналистов спросил: «Каким вы видите будущее “МТС”?»

Сергей внимательно следил за тем, как генеральный директор отвечает на вопрос: уверенно и без колебаний. «Должно быть, он к этому привык», – подумал Сергей.

– «МТС» продолжит фокусироваться на мобильной телефонии и будет меняться вместе с жизнью людей. Сегодня люди не могут представить жизни без мобильного телефона, и то же самое произойдет с мобильным Интернетом. Я позабочусь о том, чтобы «МТС» оставалась на гребне волны.

По всему залу поднялись руки, и Михаил продолжил отвечать на вопросы. Сергей видел, что больше всего это похоже на выступление перед толпой людей, каждый из которых кидает в тебя мяч. Все мячи нужно поймать, нельзя уронить ни одного. Вот это было давление! Михаил, впрочем, не был напряжен: просто шел очередной день его жизни корпоративного лидера. Затем прозвучал новый вопрос: «Что насчет международной экспансии?»

– Мы считаем, что много потерь происходит из-за экспансии, основанной только на уверенности, что мощь зависит от размеров. Да, мы думаем о том, как приложить наши умения за границей. Приход в развивающиеся страны в определенных ситуациях может быть перспективным, но вступить в эту игру непросто.

Пока Михаил принимал «мячи» и мастерски бросал их обратно, Сергей размышлял над тем, сможет ли он когда-нибудь так же умело жонглировать вопросами. Как руководитель, вы должны уметь ответить на любой вопрос и сделать это без малейших признаков сомнения или волнения. Причем некоторые вопросы могут быть весьма личными.

– Вы действительно думаете, что ваша нынешняя команда справится с новыми вызовами?

– У меня сильная команда, которую я сам собрал, когда возглавлял российское бизнес-подразделение. Мои люди – лучшие, они из России, и я ими горжусь, – парировал Михаил Шамолин.

Встреча продолжалась пару часов, и когда все закончилось, директор собрал свои бумаги и быстро двинулся к выходу. По пути он пожал несколько рук, но было видно, что он торопится. Сергею опять пришлось бежать, чтобы успеть за ним. Наконец они вышли из отеля, сели в машину и вновь окунулись в московский трафик.

– Ну, Сергей, все еще хотите быть корпоративным лидером? – спросил генеральный директор.

– Не уверен, – ответил Сергей. – Это было сурово. Как вы справляетесь?

– К этому привыкаешь. Важно сохранять спокойствие, никто не должен подумать, что ты не уверен в себе. Чтобы заставить других поверить в тебя, нужно верить в себя самому, иначе рынок может отреагировать не самым благоприятным образом. Это один из серьезных вызовов в управлении публичной компанией.

Пока они возвращались в штаб-квартиру «МТС», Сергей вспоминал то, о чем они говорили на пути в отель:

– Когда вы проводили аналогию с танкером, вы упоминали сопротивление внутри компании. А рынок сопротивлялся? Звучали ли скептические суждения аналитиков?

– Еще бы! Но все это происходило потому, что нам фактически пришлось создать бренд заново.

Шамолин объяснил, что в 2005–2006 годах бренд пребывал в плохом состоянии, ведь по существу у компании было два бренда: «МТС» и «Джинс». «Джинс» был попыткой запустить более дешевые услуги «МТС» для массового рынка. Тогда это казалось разумным предложением, но быстро выяснилось: проблема на массовом рынке заключалась не в потребности в новом бренде, а в цене и распространении услуг. Введение нового бренда не принесло пользы. Напротив, в двух брендах люди путались, так что от «Джинс» пришлось избавиться, сосредоточившись на «МТС». Уничтожить бренд «Джинс» было нелегко, но факты говорили сами за себя: он плохо влиял на бренд «МТС», люди просто не понимали, зачем «МТС» запустил «Джинс». И Михаил пояснил: