Управленческий гений. По стопам великих менеджеров Бротон Филип

Philip Delves Broughton

Management Matters

From the humdrum to the big decisions

Деривативное электронное издание на основе печатного аналога: Управленческий гений. По стопам великих менеджеров / Ф. Делвс Бротон; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 331с.: ил. – ISBN 978-5-9963-1684-7.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации

© Philip Delves Broughton 2012

This translation of MANAGEMENT MATTERS: FROM THE HUMDRUM TO THE BIG DECISIONS, First Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited

© Перевод на русский язык, оформление. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015

Выражение признательности

Огромное спасибо моим профессорам из Гарвардской школы бизнеса за объяснение мне многих идей, изложенных в этой книге; Джоэлу Подольни из Apple, Карлу Шрэмму, Бо Фишбэку, Дэйлу Странглеру и Нику Сегуну, в то или иное время работавшим в Фонде Кауфманна, деятельность которого направлена на развитие предпринимательства и образования, за многочисленные обсуждения этой очень широкой темы; а также Луку Бриджмену и Джеймсу Лайлу. Я благодарю Алека Рассела, Рави Матту, Харриет Арнольд, Эмму Джейкобз и Гаутама Малкани из газеты The Financial Times за их интерес, редакторскую работу и высказанные идеи. Спасибо за помощь Лиз Густер в раскрутке этого проекта, Ричарду Пигдену за получение некоторых разрешений и Николь Эгглтон и Мелани Картер за доведение проекта до завершения. И, как всегда, спасибо моей семье.

Выражение признательности издателя

Выражаем благодарность Ларри Хиршхорну за разрешение воспроизвести рисунок на с. 101, взятый из книги: Hirschhorn L. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. San Jose, CA: Authors Choice Press, © 2002. Напечатано с разрешения.

Все материалы из The Financial Times напечатаны с разрешения и сопровождаются надписью © The Financial Times Limited. Полные тексты всех статей, использованных в этой работе, можно найти в приложении, приведенном в конце книги.

В некоторых случаях нам не удалось отыскать владельцев материалов, охраняемых авторским правом, и поэтому мы с благодарностью примем любую информацию, которая поможет нам это сделать.

Об авторе

Филип Делвс Бротон родился в Бангладеше, воспитывался и учился в Великобритании, степень бакалавра получил в Оксфордском университете. В настоящее время живет в США. До получения степени МВА в Гарвардской бизнес-школе Бротон работал иностранным корреспондентом в лондонской газете The Daily Telegraph и присылал материалы для нее из 25 стран. Потом он занимал должность редактора в Apple Inc. и Фонде Кауфманна, а сейчас ведет колонку в The Financial Times. Его статьи публиковались в The Wall Street Journal и The Atlantic. Он автор книги «Чему они вас учат в Гарвардской бизнес-школе: мои два года в кузнице капитализма» (2008), бестселлера New York Times и книги года по версии Financial Times и USA Today, а также книги «Акценты в жизни: чему нас всех могут научить лучшие в мире торговые представители» (2012).

Введение: что такое менеджмент

В 1999 г. Билл Клинтон вскоре после разгоревшегося сексскандала, который чуть было не привел к его уходу с поста президента, обратился в НАСА с довольно любопытной просьбой. Приближалась 30-я годовщина высадки людей на Луне, и он хотел получить кусок лунной породы, камень возрастом 3,6 миллиардов лет, чтобы украсить им свой стол в Овальном кабинете. Встречи, проводившиеся в то время в Белом доме, были напряженными. Клинтон своими поступками раздражал всех. Атмосфера в Вашингтоне была тяжелой, а споры и дебаты там возникали чаще, чем обычно. Этот камень понадобился президенту неспроста. Вот как Клинтон позже объяснял причину его появления: «Когда кто-нибудь начинал пороть чушь, я говорил: „Подождите минутку, ребята. Посмотрите на этот камень, которому 3,6 миллиардов лет. Мы все немного увлеклись, поэтому давайте сделаем перерыв, успокоимся, а потом посмотрим, какие мнения являются обоснованными“. Такой подход имел невероятно успокаивающий эффект!». Лунный камень, к которому прибегал президент, – наглядный пример проявления управленческого гения.

В 2011 г. сэр Алекс Фергюсон, тренер футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», отметил важный юбилей – 25 лет работы в этой должности. В виде спорта, где нормальным сроком на посту наставника команды считается примерно двухлетний период, столь длительное пребывание у руля Фергюсона и успехи, достигнутые командой под его руководством, вызывают огромное восхищение. В британской прессе появилось множество хвалебных статей, посвященных этому человеку. Снова были напечатаны фотографии, чтобы напомнить нам, какой была Великобритания в 1986 г., кто тогда руководил страной и какие люди в те годы были в числе самых известных. Бывшие оппоненты Фергюсона отдавали дань его гению, демонстрируемому во время матчей, а игроки, в прошлом выступавшие под его руководством, рассказывали о его управленческом мастерстве, способности достучаться до каждого и найти правильный рычаг воздействия, чтобы воспользоваться им в нужный момент и благодаря этому добиться лучших результатов.

Спортивные аналитики считали, что успехи, достигнутые Фергюсоном, во многом объясняются его «голодом», желанием выбиться в люди, которое у него сформировалось еще в детстве, когда он мальчишкой рос в Глазго, в районе, считавшемся одним из самых неблагополучных. И даже теперь после всех успехов и выигранных чемпионатов Фергюсон по-прежнему после поражения своей команды не может уснуть, многократно прокручивая в голове все сделанные во время матча ошибки, и на рассвете находит лучшие решения для их исправления Фергюсон сам как-то сказал, что ему удалось приспособиться к меняющимся запросам в его виде спорта, влиянию глобализации, резкому росту зарплат игроков, новшествам, предлагаемым спортивной наукой. Менеджмент, по его словам, – вовсе не статичное умение.

Однако его давний оппонент тренер Кенни Даглиш из Ливерпуля считает, что за успехами Фергюсона стоит его постоянство – «он всегда остается одним и тем же». Его достоинства и принципы за прошедшие годы не изменились. Другими словами, он поменял то, что надо было поменять, но фундамент оставил прежним.

Такие привычки оказываются заразительными. «Он дышит делами клуба, – рассказал один из бывших игроков команды – Каждое утро он приходит в него раньше любого игрока или сотрудника. Он жаден до работы, и это не может не сказываться на всех остальных» Конечно, далеко не все из его привычек воспринимаются как приятные. Стив Брюс, одно время игравший под его руководством, вспоминает, что для мотивации своих игроков Фергюсон прибегал к приему, который они называли «головомойкой» «Он мог кричать тебе прямо в лицо, – рассказывает Брюс, – ты в ответ огрызался, но победителем в конечном счете всегда был один человек – он, и был победителем по праву. Такое общение с ним делало тебя лучше. После этого ты становился более сильным. И когда такое случалось, Фергюсон больше никогда не прибегал к подобному методу воспитания. Он ожидал, что в следующий раз ты покажешь более высокие результаты».

В менеджменте очень много таких противоречий. Одни менеджеры, скажем, добиваются успеха, заставляя людей трепетать от ужаса. Другие при общении с подчиненными никогда не повышают голос. Третьи приходят к нужному им результату, создавая состояние постоянной напряженности и тревоги.

Создатель телевизионного сериала «Офис» Рики Джервейс считает, что ключом к успешному менеджменту являются «честность и справедливость. Тогда, даже если людям что-то будет не нравиться из того, что вы делаете, они не смогут вас ни в чем упрекнуть»[1]. Стив Джобс, знаменитый основатель и главный исполнительный директор компании Apple, не считал оскорбительными и унижающими свои выговоры подчиненным, если после этого они начинали работать лучше. Одним менеджерам нравится, чтобы их любили, другим – чтобы ими восхищались, третьим – чтобы их боялись. Одни руководители предпочитают все делать сами, другие добиваются успеха за счет делегирования своих полномочий.

Всякий раз, когда Джобс назначал сотрудника на должность вице-президента в Apple, он говорил ему, чтобы тот никогда не забывал о различиях его работы с обязанностями уборщика. Если мусор в офисе регулярно не убирается, какой бы ни была причина, Джобс задавал простой вопрос: почему? Уборщик мог легко найти благовидный предлог, объясняющий наличие мусора. Например, на двери поменяли замок, а ключа ему сразу не дали. Для уборщика такое объяснение вполне приемлемо. У него просто не было возможности получить нужный ему ключ. «Когда вы уборщик, причины действительно важны, – пояснял Джобс новому вице-президенту, – но на пути от уборщика до главного исполнительного директора важность причин исчезает». По мнению Джобса, Рубикон «оказывается перейденным в тот момент, когда вы становитесь вице-президентом». Другими словами, при сбоях и неудачах у вас больше нет права на извинения. Теперь вы сами за все отвечаете. И не важно, что вас о чем-то попросили или вы на что-то согласились, теперь вы в полной мере несете за все ответственность независимо от того, что стоит у вас на пути[2].

О менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Менеджеры могут находиться на обеих сторонах организационного Рубикона, который предложил Джобс. У некоторых из них достаточно полномочий и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Другим приходится крутиться в более ограниченных условиях и иметь меньше возможностей, но при этом вся ответственность все равно лежит на них. Если и те, и другие хотят добиться успеха, обеим группам надо доказывать, как вице-президенту из Apple, что они могут действовать эффективно. Поэтому, если им поручают решение какой-либо проблемы, это означает, что они именно те, кто может это сделать лучше других. Великий японский промышленник Эйичи Шибусава нередко говорил, что о менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Именно она лежит в основе того, что мы понимаем под менеджментом. Могут меняться приемы, становиться другими роли. Сегодня вас могут призывать стать «интегратором», выполняющим множество бизнес-функций, а завтра поручить вам сфокусироваться на выполнении только одной из них. При реализации одного проекта вам может потребоваться руководить мультинациональной командой, работающей в масштабах нескольких временных зон, из-за чего вы будете общаться с ее членами только в режиме видеоконференций, чтобы уложиться в жестко установленные сроки. При выполнении другого проекта вам потребуются пять сотрудников, которые работают недалеко от вас в конце коридора. Их можно собрать в одном помещении и вместе составить план действий на два года. При возникновении кризисной ситуации в одном случае может потребоваться привести действующий бизнес к нормальному состоянию, в другом вам, может быть, придется начать новое дело с нуля.

Именно менеджер должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты.

От лидера организации могут ожидать формулирования стратегии, участия в переговорных процессах и руководства подчиненными, чтобы добиться высоких результатов. Однако все это сферы ответственности менеджера, относящиеся к разным уровням организации. Именно он должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты независимо от того, касаются ли они продукта или финансовой отдачи на инвестированный капитал.

В общем, с менеджеров спрашивают за очень многое, хотя при этом порой сомнению подвергается само их право на существование. Рассказываемые время от времени страшилки о грядущем исчезновении менеджеров среднего звена, наряду с коллапсом рынка жилья или растущей стоимостью отправки группы людей на Марс, гарантированно приводят к повышению уровню стресса у представителей среднего управленческого звена. Говорят, новые технологии покажут, чего менеджеры стоят на самом деле. Есть и такие «пророки», которые утверждают, что эра менеджеров уже закончилась и что разрыв между руководителями высшего звена и операциями бизнеса на местах теперь можно заполнить с помощью программного обеспечения, систем мониторинга, способных создавать отчеты и презентации, а также дешевой по затратам административной поддержки, оказываемой дистанционно. А над менеджерами посмеиваются как над универсалами, знающими обо всем понемногу, людьми XX в., чье время прошло. Будущее принадлежит творцам и новаторам, а не динозаврам, главной задачей которых было заставить всех шевелиться.

Есть факты, действительно подтверждающие эту точку зрения. Руководители высшего звена в последние годы получили преимущество в виде усиления финансового рычага, позволяющего им вознаграждать себя за счет более высоких окладов, в то время как менеджеры среднего звена сталкиваются со стагнацией зарплат. Когда-то работа менеджером среднего звена воспринималась как возможность быстро подняться по карьерной лестнице, однако в настоящее время этот вариант часто не работает. Сейчас даже после нескольких лет приобретения опыта на должности менеджера среднего звена человек не идет на повышение: вполне обычное дело, когда более высокие должности занимают бывшие консультанты или молодые выпускники со степенью МВА.

В негуманной идее, что компании вскоре будут состоять из самоуправляемых творческих команд и руководителей без каких-либо промежуточных звеньев, есть что-то отвратительное. Фактически, в основе этого утверждения лежит устарелая концепция менеджера, сформулированная знаменитым историком в области бизнеса Альфредом Чандлером в его книге «Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе», которая вышла в 1977 г. По мнению Чандлера, в усилении американских корпораций в период с XIX по XX в. основную координирующую роль играли менеджеры среднего звена, которые, с одной стороны, передавали информацию работникам, трудившимся на производственных линиях, и высшему руководству, а с другой – обеспечивали функциональную эффективность системы, разработанной этими руководителями, что приводило, например, к лучшему управлению торговым персоналом, более низким ценам и более совершенным каналам дистрибьюции.

Благодаря совершенствованию технологий появились системы, несомненно, более эффективные и дешевые, чем люди, если говорить о выполнении некоторых функций. Однако, как любой живой организм, компании отреагировали на происходящее созданием у себя различных новых потребностей. В наши дни корпорации – более сложные и адаптивные структуры, чем те огромные и иерархические образования, которые описывал Чандлер. В такой структуре от менеджеров ожидают большего, а не меньшего. При всей мощи технологий имеется множество задач, которые они решить просто не могут. Так, они не могут четко и наглядно показать высшему руководству все операции, выполняемые от начала и до конца. Они не могут сообщить о том, что лучший продавец чем-то недоволен или конкурент собирается предложить на рынке похожий продукт, который станет соперничать с вашей продукцией. Они не могут положить конец домогательствам на работе и не могут задать тактические цели.

Глобальный финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., в полной мере показал, насколько мало руководители высшего звена знают о том, что происходит в их собственных организациях. Из-за чрезмерно высокого доверия финансовым моделям и компьютеризированным системам определения риска они упустили из виду то, о чем их, может быть, предупреждал менеджер: что на уровне розничных продаж они выдают слишком много кредитов людям, не способным их вернуть, и что оценка этого риска, выражающаяся в устанавливаемой цене, является неправильной.

Поэтому компании и их лидеры все еще зависят от менеджеров, которые могут рассказать им, что происходит, и умеют управлять неожиданными кризисами, снова и снова возникающими в организации. От менеджеров в наши дни ожидают навыков «пожарников», способности оперативно справляться с проблемами, управлять в условиях динамично меняющихся ситуаций и решать задачи независимо от того, где и когда они возникают. Вывод здесь следующий: хотя природа вызовов в менеджменте все время меняется, менеджеры по-прежнему сохраняют свою значимость.

Стивен Спир, старший преподаватель в Массачусетском технологическом институте и автор книги «Быстро меняющаяся грань», проводит две убедительные аналогии бизнеса с армией и с человеческим телом. При всех современных достижениях в военной области армиям все еще нужны сержанты и офицеры, чтобы команды генералов доходили до рядовых. Опять же по аналогии можно говорить, что в человеческом теле есть свой средний уровень управления, который координирует работу клеток, тканей и органов и их взаимодействие с мозгом. Прямые коммуникации между клетками и мозгом, минующие промежуточные звенья, означали бы не просто другую структуру, используемую для указанной координации, но и более низкую эффективность.

Председатель совета директоров Bausch&Lomb Фред Хассан и опытный руководитель в фармацевтической области, в одной из своих работ написал, что «менеджеры должны отвечать и за успехи компании, и за ее неудачи, хотя в общей управленческой структуре они относятся к той категории людей, с которыми главный исполнительный директор общается меньше всего. Я в данном случае говорю о менеджерах, действующих на переднем крае: мастерах в цехах, лидерах отделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) или команд по продажам, менеджеров в ресторанных сетях или в колл-центрах». Хассан специально подчеркивает, что именно эти менеджеры «должны мотивировать своих подчиненных, которые непосредственно занимаются проектированием, производством, продажами продукции и предоставлением услуг потребителям, и укреплять их моральный дух»[3].

Реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры.

Может быть, повышенное внимание к себе привлекает главный исполнительный директор, но реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры. Хассан рекомендует главным исполнительным директорам не ограничиваться лишь самым общим руководством. Руководителям высшего звена следует регулярно спускаться в «окопы», чтобы посмотреть на происходящее глазами менеджеров и удостовериться, что те действительно делают все, что они могут. Поскольку сейчас компании меняются быстрее, чем когда-либо в истории, главный исполнительный директор должен спускаться как можно ниже. Ему надо находить менеджеров, способных «целенаправленно брать бразды правления в свои руки», людей, находящихся внутри организации и в гуще событий, умеющих поставить под сомнение прежние методы и придумать новые. Даже лучшие стратегические планы окажутся неудачными, если менеджеры, которым поручат заниматься их выполнением, не мотивированы или не имеют для этого достаточных ресурсов.

Хассан высказал предположение, что главным исполнительным директорам следует собирать группы менеджеров, работающих на переднем крае, в каждой области, за операции в которой они отвечают, чтобы пообщаться с ними, и делать это не реже, чем с заказчиками или с членами команды по стратегическому планированию. Когда Хассан был главным исполнительным директором Schering-Plough, вопросы, с которыми к нему обращались на таких встречах, вначале казались совершенно тривиальными. Так, продавцы, работавшие в России, жаловались на слишком затянутую процедуру выделения личного автомобиля для их нового представителя. Конечно, это банальная бюрократическая проволочка. Но при более тщательном анализе Хассан узнал о более серьезной проблеме. Торговые представители не хотели ездить на встречи с заказчиками на автобусе. Они были готовы поменять работодателя, если новый сразу же выдаст им автомобиль. Дело, разумеется, было не в машине. Все было серьезнее: компания теряла лучших торговых представителей, которые уходили к ее конкурентам. Чувство неудовлетворения, вызванное процедурой выделения автомобиля, свидетельствовало о наличии более серьезной бюрократической проблемы. Слишком много бумажной работы, слишком много правил мешали росту компании. Поэтому простой, казалось бы, вопрос привел к ревизии операций Schering-Plough в России, чтобы сделать их более гибкими и предпринимательскими, что, в свою очередь, обеспечило быстрый рост.

Никакая технология не смогла бы заставить Хассана обратить внимание на проблемы, стоящие за выделением автомобилей торговым представителям.

И последнее. Менеджеры останутся благодаря тому, что критики считают их самой большой слабостью, – их человеческой природе. Бизнес сейчас меняется быстрее, чем когда-либо в прошлом, делая ставку, порой отчаянно, на новые технологии. Но люди остаются самыми адаптивными управленческими инструментами, которые хотел бы иметь в своем распоряжении любой руководитель высшего звена. Они могут учиться, выступать лидерами, меняться, спорить, вести расчеты, убеждать, проявлять эмоции и вдохновлять других.

Потребность в менеджерах никуда не денется, потому что именно менеджеры задают ритм действиям компании – «заводят ее часовой механизм».

Менеджеру требуется набор отличных качеств. В разные времена они должны исполнять разные роли: быть специалистами то узкого, то очень широкого профиля, то обучаемыми, то учителями, работать то в команде, то в одиночку, быть то лидерами, то последователями. От самих менеджеров зависит, будут ли они продолжать учиться или нет, сохранят ли они свою востребованность или утратят ее. Раньше я, возможно, назвал бы главу 1 «Управление своей карьерой». Но это означало бы, что вы можете лучше контролировать свой карьерный путь, чем на самом деле. В действительности вы можете управлять собой, надеясь, что это положительно скажется на вашей карьере.

От менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом.

Одним из основных трендов, которые каждый менеджер должен учитывать, является «сплющивание» организаций. Широкие иерархические структуры в них теперь встречаются реже, а от менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом. Фактически теперь он должен быть не только менеджером, но и лидером. Джон Коттер написал, что лидерство – это управление изменениями, подготовка организации, а затем руководство ею, чтобы она могла справиться со всеми неопределенностями и трудностями, вызванными переменами[4]. Чтобы успешно вести за собой, считает он, человек должен делать три вещи: задать общее направление, для чего ему нужно сформировать видение будущего и решить, каким образом к нему можно прийти; согласовать действия людей, общаясь с ними и убеждая их в осмысленности и целесообразности того, что они делают; и наконец, мотивировать и вдохновлять людей, которым нужно преодолеть множество препятствий, какими бы они ни были по своей природе – политическими, бюрократическими или финансовыми, стоящими на пути любого изменения.

Ни одна из этих задач не является легкой, и для ее решения требуется не только активная интеллектуальная деятельность, но и определение новой стратегии и выработка плана действий, а также понимание человеческой природы, чтобы побудить других принять участие в решении. Однако любой менеджер, который стремится учиться и повышать свое профессиональное мастерство, должен быть готов подвергнуть себя самому суровому испытанию. Хотя может возникнуть искушение поставить перед собой легкие цели и быстро их достичь, на самом деле научиться можно лишь на самых сложных стратегических, тактических и человеческих по своей природе проблемах. На протяжении всей карьеры самыми успешными и расторопными в итоге оказываются люди, «закаленные в боях»

Если вы будете стараться быстро адаптироваться к происходящему, то вам не придется рассчитывать на те качества, которые вы воспринимаете как свои сильные стороны. Исследования менеджеров с высоким потенциалом, чьи карьеры в конце концов оказались неудачными, показали, что это произошло из-за того, что их первоначальные сильные стороны, такие как профессиональное мастерство или умение убеждать других, в конечном счете стали «фатальными», так как они слишком сильно на них полагались[5]. А вот среди тех, кто преуспевает, есть люди, которым неоднократно приходилось овладевать новыми инструментами и навыками, расширять прежние рамки действий и становиться очень гибкими. Эти люди не только прошли через масштабные личностные изменения, но и серьезно продумали пройденный путь и извлекли из него важные уроки. Однако только пережить эмоциональную травму еще недостаточно. После этого вам нужно сесть и осмыслить все, что произошло, чтобы извлечь полезные для себя истины.

В наши дни одним из модных терминов является «задача навырост». Людям часто поручают задание, на выполнении которого они профессионально вырастут. Более честным способом описания этого подхода было бы заявление, что как менеджеру вам всегда следует стремиться разорваться на тысячу частей, зная, что последующая их сборка в единый организм сделает вас сильнее и лучше, чем до этого. Для управления карьерой таким образом действительно нужна смелость. Ведь придется заняться драматичными по своим последствиям изменениями, зная, что при этом существует вероятность как их отмены в дальнейшем, так и следующего этапа изменений, а затем иметь силы пригласить критиков, которые будут судить о ваших результатах. Чтобы пойти на это, сначала надо глубоко и полно разобраться в самом себе.

Глава 1

Управление собой

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Ваши сильные и слабые стороны.

• Ваша эффективность.

• Ваша мотивация.

• Направления, в которых вы можете совершенствоваться.

• Настрой на достижение успеха.

Прежде чем вы спросите, как следует управлять другими людьми, целесообразно сделать небольшую паузу и задать другой вопрос: а как вы управляете собой? Ведь каждый из нас, образно говоря, – это отдельная организация. Мы сами выбираем, как следует управлять нашим физическим активом – телом, умом, на что распределять наше время, силы, эмоции и финансовые ресурсы. Осознаем ли мы это или нет, у каждого из нас есть своего рода балансовый отчет, в состав которого входят различные активы и пассивы, и счет прибылей и убытков, где отслеживается наш прогресс. У нас есть выбор. Например, мы решаем работать допоздна, пожертвовав сном, хотя знаем, что завтра нам придется за это заплатить усталостью. Мы можем съесть или выпить больше, чем полагается, или встать пораньше и отправиться на пробежку. Мы выбираем, как себя вести: проявлять раздражительность или терпение, слушать собеседника невнимательно или серьезно. Мы можем оставить смартфон в кабинете или взять его на совещание, чтобы поиграть в установленную на нем игру.

Оценка собственной жизни

Первый шаг при управлении собой – оценка собственной жизни.

Упражнение

Возьмите лист бумаги и запишите все, что вы обычно делаете в течение недели. Будьте конкретны. Вспомните, во сколько вы встаете, сколько времени у вас уходит на одевание, завтрак и поездку до работы. Читаете ли вы газеты на работе или дома? Что вы слушаете во время поездки на работу? Из чего складывается ваш рабочий день?

Планируете ли вы его? Или вы все внимание уделяете кризису, который только что разразился? Проверяете ли вы вашу электронную почту каждые несколько минут или позволяете ей накапливаться и проверяете ее раз в два часа? Как вы себя ведете на совещаниях? Какова судьба сделанных на них заметок? С кем вы общаетесь и как долго? Что вы едите на обед? Сколько времени у вас уходит на обед? После того как вы соберете всю необходимую информацию, задайте себе два вопроса. Первый: вы действительно используете свое время наилучшим образом? Второй: что вы могли бы изменить, чтобы сделать самые важные дела максимально хорошо?

Уоррен Беннис, эксперт по вопросам лидерства, описывает ту важную роль, которую обдумывание играет в жизни менеджера.

Осмысливание полученного опыта – это прием ведения сократической беседы с самим собой, в ходе которой вы задаете правильные вопросы в правильное для этого время, чтобы разобраться в самом себе и с истинным смыслом своей жизни. Что с вами происходит на самом деле? Что все происходящее означает для меня? Поступая таким образом, человек получает информацию, которая ему необходима, или, что более точно, вспоминает то, что он знал, но забыл, и становится, если воспользоваться словами Гете, молотом, а не наковальней[6].

Если вы хотите измениться, вам нужна конкретика. Вам нужно вести наблюдение за собой – мониторинг и управлять собой так же, как производственным процессом, только на выходе будет продукция особого рода – ваш личный успех. Если, скажем, вы хотите бросить курить, одной силы воли, как правило, недостаточно. Вам нужно будет выявить те моменты, когда вы больше всего хотите курить, и спланировать, как вам лучше всего себя вести в это время. Вам следует сфокусироваться на моментах, когда вы испытываете искушение, и постараться изменить ваше поведение именно в эти промежутки времени. Если чашка утреннего кофе вызывает у вас желание выкурить сигарету, откажитесь в это время от кофе. Если коллеги постоянно зовут вас покурить в середине дня, постарайтесь не попадаться им на глаза. Тут главное – выявить триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить, независимо от того, выступают в качестве этих спусковых крючков люди или какие-то особенности среды, а затем повысить уровень сопротивления им или постараться вообще их избегать. Только при таком подходе вы сможете сформировать у себя новые, более полезные привычки.

Выявите триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить.

Чтобы посмотреть, как эта рекомендация работает на практике, давайте познакомимся с Фондом Delancey Street, интересной организацией, созданной в Сан-Франциско в 1970-е гг., чтобы помочь людям, оказавшимся на обочине жизни: ворам, наркоманам, проституткам и бандитам. У многих из этих людей богатое криминальное прошлое. У большинства из них в течение длительного времени не было своего дома. Никаких терапевтов в Фонде нет. Единственные, кто оказывает помощь людям, – те, кто сам находился в этом положении, но справился с ним. В Фонде Delancey Street требуют, чтобы его обитатели заботились друг о друге, чтобы они вместе работали, вместе варили еду и вместе занимались уборкой, чтобы смотрели друг за другом и старались не допустить возврата прежних дурных привычек. «Это люди, которые оказались на самом дне, – рассказывает Мими Силберт, президент и генеральный директор Фонда. – Они обозлены и ни на что уже не надеются… и они ненавидят всех. Но для нас безразлично, что они совершили в прошлом. Мы здесь принимаем всех, если считаем, что они несчастны. Единственный наш критерий – действительно серьезное желание изменить свою жизнь»[7]. Доктор Силберт не принимает никаких извинений от тех, кто приходит в Фонд Delancey Street, и подчеркивает важность нового поведения, отличного от прошлого. Никакие проповеди, никакие заявления о ценности, никакие эмоциональные призывы по своему влиянию на поведение и рядом не стояли с постоянным воздействием всего лишь нескольких поведенческих приемов, предназначенных для личного совершенствования.

Определение видов поведения, требующих улучшения, зависит от вас и ваших особенностей. В Фонде Delancey Street самыми большими проблемами являются эгоизм и конфронтация. Члены группировок часто ведут себя параноидально и нередко бывают настолько обозлены, что им достаточно малейшего повода для развязывания драки с «обидчиком». Как на это реагировать? Сделать, чтобы каждый обитатель Фонда отвечал за успех других, а затем требовать, чтобы каждый член Фонда негативно относился к любому нарушению.

Даже если вы пробудете в этом Фонде всего неделю, вам уже успеют сообщить, что вы отвечаете за любого, кто прибыл позже вас. С этого момента вас никогда не спросят, что лично вы делаете, а поинтересуются тем, что делает ваша команда.

Требуя от обитателей Фонда выявлять нарушения, совершаемые другими, и негативно на них реагировать, доктор Силберт пытается решить две задачи: во-первых, заставить людей пользоваться менее грубым языком и чаще прибегать к обсуждениям, а во-вторых, отвечать за других[8]. В таких условиях люди начинают вести себя как члены одной большой семьи, помогая друг другу и в то же время усиливая у себя чувство независимости благодаря получению образования. Такое учреждение, как Delancey Street, могло бы заниматься многими сторонами жизни. Но здесь предпочли сфокусироваться на паре поведенческих аспектов и стараются их изменить в полной уверенности, что решение этой задачи окажет общее благотворное влияние на характер человека. После того как вы оцените свою жизнь, вы должны спросить, что такого в вашем поведении можно изменить, что максимально положительно отразится на вашей жизни и работе. Сфокусируйтесь на том, что вы выберете. Только не выбирайте для корректировки 20 составляющих. В этом случае ваши усилия неизбежно окажутся напрасными. Выберите всего два, запишите их текущее состояние и сформулируйте для себя путь, двигаясь по которому вы добьетесь результата.

Фокусирование на том, что вы можете контролировать

Оптимистами часто ошибочно называют людей с позитивным настроем на жизнь. Гораздо точнее думать о них как о людях с правильной точкой зрения. Если в их жизни что-то идет не так, они выясняют, почему это произошло и что они сами могут сделать для того, чтобы исправить ситуацию. Они понимают, что они могут контролировать, а что находится вне сферы их влияния, и действуют в соответствии с этим.

В бизнесе часто учат классической модели контроля. В ней выделяются три зоны контроля, причем это относится не только к бизнесу, но и к жизни.

1. То, что вы на самом деле можете и должны сделать.

2. То, что зависит от других. Здесь вы можете попытаться убедить других людей и повлиять на них так, чтобы они сделали то, что вы хотите получить. Но заставить их сделать что-либо вы не можете. Из-за этого степень вашего контроля над конечным результатом неполная.

3. То, на что вы можете только как-то реагировать. Вы, например, не можете контролировать погоду или процентные ставки, устанавливаемые центральным банком, макроэкономические показатели или темпы технологических изменений. Но как-то на них реагировать, эффективно или нет, вы можете.

К категории самых эффективно действующих менеджеров относятся люди с четким пониманием этих трех зон в их жизни. Они не тратят напрасно время на попытки что-то менять там, где они могут лишь реагировать, как это нередко делают офисные нытики. Вместо этого в тех областях, которые им подконтрольны, они делают лучшее из того, что они могут, и работают над собой, чтобы совершенствовать свои навыки и природный дар убеждения и влияния, чтобы в конечном счете добиться более высоких результатов.

Генри Форд обобщил проблему мотивации и работы в следующем своем выражении: «Независимо от того, считаете ли вы, что достигнете успеха или же нет, в любом случае вы правы». Он вовсе не рекомендовал один из тех идиотских лозунгов, которые нередко красуются на бамперах автомобилей, вроде «Любой человек может сделать все, что угодно, если правильно настроится». Скорее, он утверждал, что вы должны начинать рассматривать любой вызов с точного определения того, что вы можете сделать в отношении него, а что нет, а затем заниматься тем, что оказалось в первой категории. Именно процесс первичного определения с последующим заданием целей и целеустремленным движением к ним имел в виду Форд, когда говорил «считаете ли вы, что достигнете успеха или нет». В его определении успеха компонентами были правильный настрой плюс постановка реалистичных целей.

Даже малейшие колебания или сомнения могут оказаться очень вредными. Вот как об этом говорится в одном управленческом слогане: «При 99 % усилий ты промахнешься, но при 100 % обязательно попадешь»[9]. При полной самоотдаче решаемая задача становится более легкой, чем при 99 % усилий, так как в последнем случае возникают различные конфликты и препятствия, приводящие к задержкам. Вспомните о тех людях, с которыми вы сталкивались в своей жизни, полностью сконцентрировавшихся всего на двух приоритетах – своей работе и, вполне вероятно, своей семье. И сравните достигнутые ими результаты с другими вашими знакомыми, которые пытаются заниматься тысячью самых разных дел, хотя ни одному из них они полного внимания не уделяют.

В ходе оценки своей жизни разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи, и начните с них. Работа, как и физические упражнения, порождает следующую работу. Чем больше вы делаете, тем больше вам хочется сделать еще: каждое новое достижение побуждает вас в следующий раз стремиться покорить более высокую вершину. Составьте список всех ваших повседневных дел и потенциально возможных задач. Затем мысленно разложите их по разным «корзинам». С каких вам следует начать? На какие даже не стоит тратить время? Какими вы можете продолжить заниматься в той или иной степени?

Разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи.

Избавление от всего лишнего

Лу Вассерман, один из голливудских магнатов, начинавший свою профессиональную карьеру как агент, обычно ждал в своем офисе, когда все сотрудники отправятся домой, а затем обходил помещения и смотрел, какие бумаги они оставили на своих рабочих столах. Если он такие находил, то выбрасывал их в мусорную корзину. Захламленный стол, считал он, приводит к захламлению в голове.

Личная организация похожа на отрасль бизнеса, занимающуюся похудением. Каждый человек хочет быть стройным, и каждый знает, как можно достичь такого состояния. Однако мы всегда ищем какую-то очередную систему или необычную диету, обещающую, что с ее помощью нам будет легче добиться этой цели. В качестве таких помощников нам, в частности, предлагают воспользоваться органайзерами или айфонами. Но мы-то с вами знаем, что рецепт для похудения на самом деле совсем другой – меньше есть и больше заниматься физическими упражнениями. Другими словами, мы знаем, что является ключом для нашей личной производительности. Знаем, как добиваться большего при меньших затратах. Это похоже на одно из положений дзен, но сама по себе идея проста: наибольших успехов в профессиональной деятельности добиваются люди, предельно сфокусировавшиеся на своей работе. В их жизни нет какофонии противоречащих друг другу обязательств, невозможных для выполнения конечных сроков и скрытых политических махинаций. Они целенаправленно и целеустремленно добиваются всего одной цели.

Объяснение успеха компании Apple, достигнутого после возвращения в нее в 1997 г. Стива Джобса на должность главного исполнительного директора, можно, вероятно, свести к одной простой идее – в необходимости сделать сложное простым. Для столь огромной компании, как Apple, ассортимент выпускаемой продукции во времена Джобса оставался небольшим: Макинтоши, айподы, айфоны, айпады и айтьюнзы с небольшим числом вариантов в каждой категории. Четкое мышление и целенаправленность Джобса проявлялись даже в его одежде (джинсы, свитер с воротником), в его автомобиле (всегда немецкий и всегда серебряного цвета) и даже в тех бытовых приборах, которыми он пользовался Джобс как-то объяснил свой процесс выбора стиральной машины. Ни ему, ни членам его семьи не нравилась их старая американская модель. Поэтому они потратили две недели на обсуждение этой проблемы за обедами. Они обговорили дизайн, функции, количество потребляемой воды, экологические аспекты и в конце концов решили купить модель, предлагавшуюся немецким производителем Miele[10]. Представьте, от какого числа раздражающих факторов вы избавились бы, если могли бы так же целенаправленно фокусироваться при покупке своей стиральной машины.

У большинства из нас обычные дни проходят достаточно хаотично: мы начинаем заниматься возникшими проблемами в надежде, что с помощью одного верного действия нам удастся все решить, хотя при этом опасаемся, что в итоге так до конца со всем и не справимся. Для более научного описания такой ситуации даже придумали свой термин – «мультизадачный режим работы». Часто возникает ощущение, что разделение на тех, кто каждый раз выбирает сфокусированность на одной задаче, и тех, кто предпочитает мультизадачность, объясняется своего рода теологией: сторонники каждого из этих направлений утверждают, что их выбор обеспечивает более высокую производительность.

Однако результаты научных исследований позволяют высказать предположение, что зависимость между мультизадачностью и производительностью похожа на перевернутую U-образную кривую. Небольшая мультизадачность приводит к увеличению производительности. Затем идет плоская часть кривой, а потом с увеличением мультизадачности появляется слишком много работы и слишком много связей, которыми нужно управлять, из-за чего производительность начинает снижаться. Для нас было бы лучше, если бы мы воспользовались подходом Джобса к покупке стиральной машины: взяли проблему, решили бы ее раз и навсегда и перешли бы к следующей.

У меняющих место жительства людей одна и та же мечта. Им не терпится дождаться того момента, когда грузовик, перевозивший их вещи, уедет, и они смогут начать обустраиваться на новом месте. О чем менеджеры даже не мечтают, чтобы достичь легкости мышления? Это разрыв отношений без ссор и скандалов, чистый рабочий стол, решенные наконец-то старые проблемы и впереди только новые возможности.

Вассерман пытался внедрить все это в ходе своих вечерних чисток столов, хотя его подход, разумеется, неединственный из возможных способов. Покойный английский писатель Патрик Ли Фермор в книге «Время молчания» предлагает другой путь, который он отыскал для себя, когда нашел приют в аббатстве Сен-Вандрий де Фонтенель в Северной Франции. Попав туда, Фермор вначале растерялся из-за тишины и общей пассивности, поскольку его ум все еще работал в привычном скоростном режиме, сложившемся за время городской жизни. Но затем его усталость прошла, он стал спать дольше, чем до этого, и в конце концов пришел к состоянию «наполненности энергией и прозрачной свежести» В окружении монахов прежнее «желание общаться, двигаться и проявлять чрезмерные эмоции ослабло и в итоге из-за отсутствия стимулов или каких-то других подкреплений исчезло». К концу своего пребывания в аббатстве Фермор достиг состояния, в котором хочет находиться любой менеджер, он освободился от «сотен беспокоящих тривиальных вещей, отравляющих повседневную жизнь», в результате чего его производительность неожиданно резко возросла.

Блэйк Майкоски, основатель TOMS Shoes, компании со штаб-квартирой в Сан-Франциско, которая на каждую проданную пару обуви дарит еще одну пару нуждающемуся в ней ребенку, дает свои рекомендации начинающим бизнесменам. По его словам, при создании нового предприятия вам следует убрать из своей жизни все ненужное, не относящееся к вашему новому делу. Каждый день придерживайтесь одного и того же стиля одежды. Выберите подходящую вам диету, а затем соблюдайте ее, и тогда вам не придется мучиться вопросом, а что именно съесть сегодня на обед. Сделайте систему личных финансов как можно более простой. Сократите число поездок. Избавьтесь от всех тех галстуков и пар обуви, которые вы никогда не носите, и оставьте в своем гардеробе только те предметы одежды, которыми вы на самом деле пользуетесь. Поручайте выполнение дел, которые не требуют вашего обязательного участия, другим, и тогда вы сможете сфокусироваться на том, что действительно является самым важным в вашей жизни.

Далеко не каждый человек может столь решительно избавиться от всего мешающего в жизни и пойти на столь радикальную чистку. Если у вас есть семья, то в вашем гараже всегда будут велосипеды и тюки со старой одеждой на полу. Конечно, мы не можем все вести простую, скромную, монашескую жизнь и посвящать себя только работе. В жизни есть и другие занятия, требующие нашего внимания.

Однако у экспертов по эффективности есть ряд полезных рекомендаций, которыми целесообразно воспользоваться.

• Составляйте списки, чтобы не загружать свой мозг необходимостью помнить о том, что вам следует сделать. По мере выполнения этих дел вычеркивайте их из текущего списка. Еще один полезный процесс – кратко записывайте результаты всего, что вы обдумали. Здесь в первую очередь речь идет о давно интересующих вас идеях и амбициях.

• Проведите инвентаризацию своих идей и исключите из них те, которые уже неактуальны или относятся к категории невозможных, и сосредоточьтесь только на тех, реализация которых реально может что-то изменить. Благодаря этому вы избавитесь от бесконечного мысленного пережевывания некоторых уже «зачерствелых» проблем, о которых вы вспоминаете лишь перед сном.

• Очистите ваш рабочий стол от бумаг.

• Держите свой почтовый ящик входящих писем пустым, для чего можно проверять почту по мере поступления писем или отвести на них определенное время, не позволяя им накапливаться.

Конечно, эти приемы не изменят полностью вашу жизнь, но они могут очень заметно повлиять на объем выполняемой вами работы[11].

Забота о себе

Может быть, кто-то из читателей посчитает рекомендацию больше спать в книге по менеджменту попыткой вторжения в его личную жизнь, однако трудно представить, что постоянно очень уставший, вымотанный менеджер может показывать лучшие результаты в своей работе. Амбициозный менеджер должен постоянно отслеживать вызовы, угрожающие его физическому благосостоянию, и быть готов решительно с ними справиться. Сон, питание, физические упражнения и отдых – все это вопросы, относящиеся не только к здоровью. Они напрямую влияют на вашу способность быть эффективным руководителем.

Буддисты, говоря о медитации, объясняют ее как попытку обуздать «диких лошадей ума». У менеджера таких диких лошадей, отвлекающих внимание, очень много. Постоянно звонят телефоны, мигает лампочка, свидетельствующая о поступлении еще одного текстового сообщения, приближается время отправляться на следующее совещание, появляются люди, которые просят уделить им немного времени. Но – и это очень важно – если вы хотите что-то сделать, научитесь фокусироваться на серьезных проблемах и уделять им все свое внимание. Отвлечения – это своего рода термиты, способные превратить самые большие таланты и самые великие организации в труху. Один из способов, помогающих сосредоточить свои силы на важной проблеме, мы уже указали. Это списки.

Таких диких лошадей, отвлекающих внимание менеджеров, очень много.

Тони Шварц, автор книги «Будь совершенен во всем», рекомендует изучить себя так же, как это делают профессиональные спортсмены. Ведь мы в конце концов не компьютеры, способные постоянно выполнять на максимальной скорости несколько разных программ. «Люди, – рассказывает Шварц, – устроены так, что должны вести себя ритмично». Наше сердце и мускулы работают то быстрее, то медленнее, то активизируются, то замирают. В течение дня у нас бывают как всплески активности, так и упадок сил. Мы показываем свои самые высокие результаты, если фокусируемся на задаче. Такую сконцентрированность мы можем сохранять примерно 90 минут, после чего нам требуется перерыв, во время которого мы иногда можем даже вздремнуть. Конечно, руководство компании может выражать недовольство дремлющими сотрудниками, однако такой отдых очень положительно сказывается на производительности их труда. К такому дневному сну, например, часто прибегал Черчилль, что помогало ему рано начинать свой день во время Второй мировой войны. К тому же он часто работал за пюпитром, так как считал, что стоя он думает лучше.

Шварц полагает, что если «человек непрерывно работает в течение дня, он сделает меньше своего коллеги с такими же способностями, который трудится очень интенсивно на протяжении короткого отрезка времени, затем отдыхает, набирается сил, после чего снова очень интенсивно работает».

Как менеджеру вам следует все время помнить об этом, когда вы анализируете и свою работу, и то, чего вы ожидаете от других. Рассердитесь ли вы, если увидите сотрудника, задремавшего после обеда? Или же эта картина вызовет у вас прямо противоположные чувства: человек очень заботится о себе и хочет добиться своей максимальной производительности? Вы рассматриваете персонал как расходный материал, который приобретается, используется и выбрасывается, или как актив, в который целесообразно инвестировать, чтобы добиться его долгосрочного роста?

Эффективные действия

Для вашей личной эффективности полезно знать, в какое время суток ваша работоспособность самая высокая, а затем выполнять в этот период самые важные задачи дня. Для многих из нас таким временем является утро. Однако чем люди обычно начинают заниматься с утра? Забивают свою голову второстепенным: открывают почту или читают газеты, то есть тратят время и внимание не на самое главное. Следует воспользоваться преимуществами того времени, когда ваш мозг наиболее активен, отказаться в этот период от всего ненужного и решить самую важную из текущих задач. Да, отвечая на электронные письма, вы, вполне вероятно, будете испытывать положительные чувства. Вам кажется, что вы сделали хотя бы что-то, но на самом деле это имитация здорового и полезного занятия, а не решение по-настоящему важной задачи. По результатам одного исследования, было установлено, что после ответа всего лишь на одно электронное письмо вам потребуется 15 минут, чтобы снова сконцентрироваться на работе.

Опять же для такого поведения нужна самодисциплина. Чтобы выделить все утреннее время на занятие важной работой, вы должны постараться сами: никто другой этим за вас заниматься не будет. Поэтому можете взять на работу подушку, и не испытывайте никаких угрызений совести, если вам захочется немного вздремнуть. Чтобы создать систему личного менеджмента, которая поможет вам действовать на высочайшем для вас уровне, надо будет постараться самому.

Необходимые стимулы

При выполнении следующего шага в ходе оценки своей жизни задайте себе один вопрос: почему вы делаете то, что делаете? Конечно, можно легко осмеять заявления о корпоративной миссии с их красочными фразами и очень амбициозными формулировками. Но, если говорить об их предназначении, такие заявления восхитительны. Пока вы не знаете, почему вы делаете то, чем занимаетесь, вам трудно убедительно призывать других следовать за вами. Может быть, вы работаете потому, что считаете свое дело увлекательным по своей природе или лишь из-за того, что вам надо зарабатывать на жизнь и обеспечивать свою семью.

Какой бы ни была причина, вам следует ее выяснить и никогда о ней не забывать. Это поможет вам не оказаться в таких тяжелейших ситуациях, когда поздно вечером вы будете сидеть на стуле, смотреть, как уборщики наводят в офисе порядок, пристально смотреть на фотографию своей подруги или своих детей и обреченно спрашивать себя: и что я здесь делаю?

Многие люди анализируют свою карьеру так, словно разбирают выпавшую в бизнесе возможность. Они ищут растущие рынки для своих товаров или услуг, оценивают размеры вознаграждения и устойчивость конкретной компании или сектора. Однако все эти действия вовсе не гарантируют того, что это лучшее из того, что вы могли бы сделать.

Джона Калвина Кулиджа, одного из президентов США, как-то спросили, в чем секрет успеха, и услышали от него следующий ответ: «Ничто в мире не может заменить настойчивость: ни талант – нет ничего более обыденного, чем талантливые неудачники, ни гениальность – непризнанные гении уже почти вошли в поговорку, ни образование – мир полон образованных изгоев. Всемогущи лишь настойчивость и решительность».

Мы все знакомы с «талантливыми, но не добившимися успеха специалистами» или с «образованными, но не востребованными людьми». Но как самому не попасть в эти ряды? Ключом к этому, по мнению Кулиджа, является поиск настолько интересной для вас работы, что вы будете готовы заниматься ею, независимо от всех возникающих при этом трудностей. Любить свою работу и особенно тех людей, с которыми она вас сводит, – это привилегия не только счастливчиков. От того, добьетесь вы или нет возникновения у вас такого чувства, во многом зависит степень наполненности вашей жизни.

Услышав этот тезис, люди часто реагируют на него вопросом: а как я могу найти работу, которая мне действительно нравится? Ответ здесь таков: то, что вам нравится, – это не какой-то конкретный вид деятельности, а совокупность условий. Одним из рекомендуемых методов, позволяющих находить такие виды работ, является признание наличия у вас «секретов»[12]. О чем, касающемся вас, вы не хотели бы рассказать другим? Например, если вы говорите: «Не хотелось бы в этом признаваться, но я ненавижу работать вместе с другими людьми», то в этом случае вам нужно найти занятие, где вы можете трудиться в одиночку. Если вы умалчиваете о своем желании «выпендриться» и показать остальным, какой вы умный парень, то найдите место, где такое поведение приветствуется. Вы можете составить список ваших последних мест работы и с его помощью выяснить, с какими людьми и в каких ситуациях вам было приятнее всего, а затем постараться найти больше похожих вариантов.

Один из способов, позволяющих проанализировать собственный успех, – разделить его на четыре составляющих:

1) счастье;

2) достижение;

3) значимость;

4) наследие[13].

Нам свойственно фокусироваться только на одной из них за раз. Мы изо всех сил стараемся получить более престижную должность или с более высокой зарплатой, но при этом игнорируем ее значимость или то положительное влияние, которое мы могли бы оказывать на других, занимая эту должность. Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем, но в ходе этого процесса отказываемся от собственного счастья.

Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем.

Приведенная модель полезна тем, что учитывает разные грани успеха и разные варианты его восприятия. Скажем, у ландшафтного дизайнера, целый день занимающегося стрижкой зеленых изгородей и уходом за газонами, может быть совсем другое понимание успеха, чем у консультанта по управленческим вопросам, который «тащится» от того, что по числу набранных за перелеты миль он вышел на элитный уровень, и от того, что его карманный компьютер регулярно начинает вибрировать. Бабушка может понимать успех совсем не так, как ее внучка, которая только начала работать в инвестиционном банке. Но если вы можете отнести каждое из своих действий к одной из выделенных четырех составляющих и попытаетесь добиться их сбалансированности, можете считать, что вы стали на путь, который приведет вас к успеху в жизни.

Например, большинство из нас хотят добиться успеха и в профессиональной, и в личной жизни. Мы стремимся к большим достижениям и хотим быть счастливыми. Однако для по-настоящему серьезных достижений нужна упорная работа, значительная часть которой может быть монотонной или вызывать усталость. Такие чувства не всегда согласуются со счастьем. Примерно то же самое можно сказать и о других событиях в нашей жизни. Выделение времени, чтобы сделать что-то значительное, скажем, помочь другу справиться с его проблемой, может противоречить вашему желанию дольше работать. Выход здесь простой: нужно проанализировать каждое такое действие, правильно его классифицировать и посмотреть, к какой категории оно относится.

По-настоящему успешный человек все время меняет акценты: то он на первое место ставит достижение, то – наследие. За завтраком он от всей души подбадривает друга, вечером играет в теннис и всегда старается, чтобы все четыре корзины для составляющих были по возможности максимально полными. Только в этом случае успех также будет полным.

Менеджеры могут применить этот подход и к своему бизнесу, и к самим себе. Они могут стараться сделать жизнь своих сотрудников более счастливой, если предоставят им каждый день больше возможностей, позволяющих испытать чувство радости. Они могут изучить финансовую отчетность и постараться понять, связаны ли итоговые цифры напрямую с осмысленной работой или они всего лишь результат каких-то бухгалтерских ухищрений. Значимость зависит от создания товаров и услуг, которые на самом деле нужны, а наследие – с подготовкой вашей организации к будущему.

Познание себя

Составляющей частью менеджмента являются личные отношения. Нравится вам это или нет, люди оценивают вас по тому, что вы делаете, по вашему продукту. Ваша способность выступать лидером и убеждать других зависит от «мягких» качеств, таких как ваше умение располагать к себе и вызывать у других доверие. Если у вас натянутые отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, вы, скорее всего, будете неэффективным менеджером.

Упражнение

Мы снова вернемся к этой проблеме в главе 2, а в этой главе следует спросить себя, есть ли у вас какие-то мысли о том, как вас воспринимают другие. Вы когда-нибудь спрашивали их об этом? Как вы себя ведете? Например, как вы реагируете на критику? Огрызаетесь ли вы в ответ, замыкаетесь или уходите от дальнейшего разговора, чтобы обдумать неприятную для себя информацию? Если, например, ваш босс высказал вам претензии, ваша реакция на его слова будет определяться чувством антагонизма или зависимости от этого человека?

Вначале запишите три прилагательных, которые, по вашему мнению, вас характеризуют. Затем обдумайте три запомнившиеся вам ситуации на работе: одну, в которой вы добились успеха, другую, когда все закончилось для вас провалом, и третью, после которой вы так и не определились, как ее толковать. Честно отметьте причины и последствия каждой ситуации. Для описания не тратьте больше одного листа бумаги. Спросите себя: совпадают ли ваши мысли о себе с теми чувствами, которые вы испытывали в каждой из этих трех ситуаций?

Читать бесплатно другие книги:

В сборник рассказов вошли: Эмансипе. Письмо из детства. Тайна. Трагедия. Нежность. Наваждение. Медве...
Системная рискология – это наука, функцией которой является выработка и теоретическая систематизация...
В монографии с привлечением основных положений общей теории систем,философии, кибернетики, психологи...
Стихотворения Шмуратова Николая с 2003 по 2013 год включительно. Собраны из всех источников. Произве...
Печальная история одной любви.«Ох, слова?, слова?!.. Как мы их обожаем, и как много порой в них лжи ...
Представленная читателю брошюра посвящена методам защиты обвиняемого близким родственником, недостат...