Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему Ким Джин

Руководство компании

Стив Мастерс, генеральный директор, и.о. директора по информационным технологиям

Дик Лэндри, финансовый директор

Сара Молтон, старший вице-президент по розничным продажам

Мэгги Ли, старший директор по управлению розничными продажами

Билл Палмер, вице-президент отдела IT-поддержки, бывший руководитель отдела внутренних технических операций

Вэс Дэвис, директор по внешним техническим операциям

Брент Геллер, ведущий инженер

Патти МакКи, директор отдела техподдержки

Джон Пеш, начальник управления информационной безопасностью

Крис Аллерс, вице-президент отдела разработок

Члены правления

Боб Штраусс, исполнительный директор, бывший председатель правления, бывший генеральный директор

Эрик Рид, кандидат на должность генерального директора

Нэнси Мэйлер, руководитель внутреннего аудита

Глава 1

Шаг в бездну

Вторник, 2 сентября

«Билл Палмер на проводе», – говорю я, отвечая на звонок после первой же трели. Я опаздываю, поэтому еду на десять миль быстрее разрешенной скорости, а не на свои обычные пять. Я провел утро в поликлинике со своим трехлетним сыном, постоянно отвлекаясь на вибрирующий телефон и пытаясь удержать других кашляющих малышей как можно дальше от нас.

Проблема дня – периодические сбои в работе сети. Как руководитель отдела внутренних технических операций я несу ответственность за доступность и исправную работу относительно небольшой IT-группы в Parts Unlimited, компании, расположенной на Элкхарт Гроув.

Даже в моем технологическом болотце всегда найдется чем заняться, и я должен крайне внимательно отслеживать сетевые проблемы, а так как любые неполадки задевают сервисы, которыми занимается моя группа, все всегда сваливают на меня.

«Привет, Билл. Это Лора Бек, из отдела кадров». Она определенно не тот человек, с кем я обычно имею дело, но ее имя и голос звучат знакомо… Вот черт. Я еле сдерживаюсь, чтобы не выругаться, когда вспоминаю, кто она такая. Мы пересекаемся на ежемесячных собраниях компании. Она вице-президент HR-отдела. «Доброе утро, Лора, – говорю я с усилием. – Чем могу помочь?» Она отвечает: «Когда ты будешь в офисе? Я бы хотела встретиться как можно скорее».

Я ненавижу, когда требуют встречи, не объясняя причин. Сам я так делаю, только когда собираюсь устроить кому-нибудь разнос. Или уволить.

Так. Лора звонит, потому что кто-то хочет меня уволить? Произошел какой-то сбой, на который я недостаточно быстро отреагировал? В моем отделе сбой, приведший к завершению карьеры, – это шутка, которую мы постоянно друг другу повторяем.

Мы договариваемся встретиться в ее кабинете через полчаса, но так как мне так и не сообщили никаких деталей, самым сладким голосом я спрашиваю: «Лора, а в чем, собственно, дело? Проблемы в моей группе? Или проблемы только у меня?» Я смеюсь так громко, что она, кажется, может услышать этот смех и без телефона.

«Нет, дело совсем не в этом, – отвечает она беззаботно. – Можно даже сказать, у меня хорошие новости. Спасибо, Билл».

Когда она вешает трубку, я пытаюсь представить, какие хорошие новости могут вообще быть в это время. Когда у меня ничего не выходит, я снова включаю радио и сразу же попадаю на рекламу наших самых крупных розничных конкурентов. Они рассказывают о своем уникальном клиентском сервисе и захватывающих новых предложениях, которые позволят людям подгонять под себя машины, которые они хотят приобрести, онлайн вместе со своими друзьями. Реклама великолепна. Я бы в ту же секунду воспользовался их услугами, если бы не был так предан своей компании. Как они умудряются предлагать столько невероятных новых возможностей, пока мы продолжаем топтаться в грязи?

Я выключаю радио. Несмотря на все рабочие дни и ночи, конкуренты продолжают мчаться далеко впереди нас. Когда люди из нашего маркетингового отдела услышат эту рекламу, они просто с ума сойдут. Так как они скорее художники или музыканты и не имеют абсолютно никакого технологического опыта, они публично пообещают невозможное, а уж IT-сотрудники будут разбираться, как это можно выполнить.

С каждым годом это становится все сложнее. Нам нужно делать большее меньшими средствами, постоянно догоняя конкурентов и сокращая затраты. Иногда мне уже кажется, что это просто невозможно. Вероятно, я провел слишком много времени на службе в морском флоте. Там очень хорошо понимаешь, что ты можешь сколько угодно доказывать офицеру свою правоту, но иногда ты все же должен сказать «Да, сэр» и принять его точку зрения.

Я паркуюсь рядом с работой. Три года назад найти свободное местечко на парковке было невозможно. Сейчас, после череды увольнений, с этим редко бывают проблемы.

Когда я захожу в здание № 5, где расположен офис Лоры и весь ее отдел, сразу же бросается в глаза то, как приятно он обставлен. Я чувствую запах новых ковров, и даже стены там обиты классическими деревянными панелями. В этот момент краска и ковры в моем здании кажутся мне устаревшими уже десятилетия назад.

У нашего IT-отдела, конечно, не самые жуткие условия. По крайней мере, мы хоть работаем не в грязном тускло освещенном подвале, как в британском ТВ-шоу «Компьютерщики».

Когда я вхожу в офис Лоры, она встает и улыбается. «Приятно увидеть тебя снова, Билл». Мы пожимаем друг другу руки. «Присаживайся, я посмотрю, свободен ли Стив Мастерс».

Стив Мастерс? Наш генеральный директор?

Пока она набирает номер на телефоне, я сижу, оглядываясь по сторонам. Последний раз, когда я был здесь пару лет назад, HR-отдел оповестил нас, что мы должны отдать один из наших кабинетов под нужды кормящим матерям. Нам и так не хватало пространства для работы и встреч, еще и огромный проект горел по срокам – использовать переговорку в другом здании совсем не хотелось. Вэс, однако, сделал так, что мы выглядели просто как кучка неандертальцев. Вскоре после этого нас обоих вызвали в это самое помещение на корпоративное перевоспитание и тренировку чувствительности, занявших полдня. Спасибо Вэсу.

Лора благодарит человека на другом конце провода и оборачивается ко мне. «Спасибо, что пришел так скоро. Как семья?» – спрашивает она.

У меня брови на лоб лезут. Если бы я хотел поболтать, то в HR-отделе найдется множество людей, с которыми я предпочел бы это сделать вместо Лоры. Я заставляю себя поддержать беседу о наших семьях и детях, пытаясь не думать об обстоятельствах, которые меня сюда привели. В конце концов, я говорю без особой грации: «Итак, что я могу для тебя сделать?»

«Ну да, конечно. – Она делает паузу, затем говорит: – Начиная с сегодняшнего утра Люк и Дэймон больше не работают в компании. В курсе дела вся верхушка, включая Стива. И он решил, что именно ты должен занять пост вице-президента отдела IT-сопровождения».

Она широко улыбается, снова протягивая руку: «Ты новый вице-президент в компании, Билл. Думаю, тут полагаются некоторые поздравления?» Вот черт. Я онемело жму ее руку.

Нет-нет-нет. Самое последние, чего я бы хотел, так это «повышения».

Люк был нашим директором по информационным технологиям. Дэймон работал на него и был моим боссом, ответственным за IT-поддержку всей компании. Оба просто вот так ушли.

Я никак не ожидал этого. И никаких сплетен по нашему сарафанному радио! Ничего.

В последние десять лет как по часам новые директора по информационным технологиям CIO[1] сменялись каждые два года. Они оставались в компании достаточно времени, чтобы запомнить принятые у нас сокращения, где расположены туалеты, внедрить несколько программ и инноваций, а затем уходили.

CIO – мы расшифровывали как «Career is Over», то есть «карьера закончилась». И вице-президентство в IT-отделе длилось не сильно дольше.

Для себя я решил, что секрет долгой карьеры в управлении IT-отделом состоит в том, чтобы добиться достаточного статуса, позволяющего тебе делать настоящие дела, но держаться при этом не высовываясь, чтобы избежать политических баталий, которые делают тебя крайне уязвимым. Меня совершенно не интересовал пост вице-президента, который только и делает, что каждый день выступает перед другими вице-президентами с презентациями.

Пытаясь раздобыть больше информации, я шучу: «Два руководителя уходят одновременно? Они воровали деньги из магазинов по ночам?» Она смеется, но быстро возвращается к своему натренированному неэмоциональному выражению лица: «Они оба предпочли следовать собственным интересам. Больше подробностей ты можешь узнать у них самих».

Как говорится, если твой коллега говорит, что он решил уволиться, это происходит по его собственному желанию. Если кто-то другой говорит тебе, что твой коллега решил уволиться, это было по желанию кого-то другого.

Значит, мой босс и его босс просто были биты.

Именно поэтому я не хочу повышения. Я невероятно горд за ту команду, которую сумел создать за последние десять лет. Это не самая большая группа, но мы точно самые организованные и ответственные. Особенно если сравнивать с группой Вэса.

Я невольно вздыхаю, думая о том, как управляет Вэс. Он не руководит командой – он в одном шаге от абсолютно хаотичного движения.

Меня бросает в холодный пот, и в этот момент я точно знаю, что никогда не приму этого повышения.

Все это время Лора продолжала говорить, но я не слышал ни одного слова. «….И поэтому мы, очевидно, должны поговорить о том, как объявить о произошедшем. И Стив хочет видеть тебя как можно скорее».

«Слушай, спасибо за такую возможность. Я очень польщен. Но мне это совсем не нужно. Да зачем это мне? Я люблю свою нынешнюю должность, и в моей работе есть тонна важных вещей, которые мне нужно сделать».

«Я не думаю, что ты можешь выбирать, – говорит она, глядя на меня с сочувствием. – Это прямое указание Стива. Он лично выбрал тебя, так что тебе придется поговорить с ним».

Я встал и решительно повторил: «Нет, серьезно. Спасибо, что подумали обо мне, но у меня уже есть отличная работа. Удачи в поисках кого-нибудь другого».

Минуту спустя Лора ведет меня в здание № 2, самое высокое из всех наших офисных зданий. Я зол сам на себя за то, что влип в это безумие. Если я прямо сейчас сбегу, вряд ли она сможет меня догнать, но что делать потом? Стив пошлет целый отдел кадровиков за мной. Я молчу, определенно больше не желая поддерживать никаких светских бесед.

Лоре, кажется, все равно, она энергично идет рядом со мной, уткнувшись носом в телефон и изредка показывая рукой направление.

Она приводит нас к офису Стива, ни разу не подняв глаз, очевидно, она проделывала этот путь не один раз.

Это здание очень теплое и гостеприимное, обставлено в стиле 1930-х годов, тогда-то оно и было построено. Полы темного дерева и витражные окна – все это из той эпохи, когда люди носили костюмы и курили сигары прямо в своих офисах. Компания тогда бурлила – Parts Unlimited в то время принимала участие в разработке маленьких частей практически для каждого автомобиля, и это в то время, когда лошади буквально только что окончательно исчезли из повседневной жизни.

У Стива угловой кабинет, перед ним несет вахту очень серьезная деловая женщина. Ей около сорока, она излучает бодрость, чувство организованности и порядка. На столе полный порядок, везде расклеены стикеры с напоминаниями. Рядом с клавиатурой стоит кофейная чашка с надписью «Не шути со Стейси».

«Привет, Лора, – говорит она, поднимая глаза от компьютера. – Трудный день, да? Итак, это Билл?»

«Да. Собственной персоной», – отвечает Лора, улыбаясь.

Мне же она говорит: «Стейси держит Стива в узде. Ты еще узнаешь ее поближе, я думаю. Увидимся позже». И уходит.

Стейси мне улыбается. «Очень приятно. Я уже наслышана о тебе. Стив ждет». Она указывает мне на его дверь.

Мне она нравится с первого взгляда. Я раздумываю о том, что только услышал. Это был тяжелый день для Лоры. Стейси и Лора в довольно близких отношениях. Отдел кадров у Стива на особом счету. По-видимому, люди, работающие на Стива, надолго в компании не задерживаются.

Великолепно.

Зайдя, я немного удивляюсь тому, что кабинет Стива выглядит совсем как офис Лоры. Он такого же размера, как кабинет моего босса – вернее, моего бывшего босса, – и как мой потенциальный кабинет, если бы я был достаточно глуп, но я, конечно, не такой.

Наверное, я ожидал увидеть персидские ковры, фонтаны и огромные скульптуры повсюду. Вместо этого на всех стенах висят фотографии небольшого аэроплана, улыбающейся семьи Стива и, к моему изумлению, снимок его самого в армейской форме где-то в тропиках. С удивлением я замечаю знаки отличия на лацканах.

Итак, Стив был майором.

Он сидит за своим столом, внимательно рассматривая какие-то бумаги. Перед ним стоит открытый ноутбук, на котором виден браузер с большим количеством закладок.

«Билл, приятно видеть тебя, – говорит он, вставая и пожимая мне руку. – Давно мы не встречались. Лет пять, верно? Это было после того, как ты осуществил тот невероятный проект по интеграции производственного сопровождения. Надеюсь, у тебя все в порядке?»

Я удивлен и немного польщен, что он помнит тот небольшой период нашего взаимодействия, особенно с учетом того, что это было уже очень давно. Я улыбаюсь в ответ, говоря: «Да, все хорошо, спасибо. Поразительно, что вы помните что-то столь давнее».

«Думаешь, мы так всех благодарим? – говорит он. – Это был важный проект. Чтобы довести его до конца, мы должны были выложиться по полной, что твоя команда и сделала на высшем уровне.

Я думаю, Лора рассказала тебе немного о проведенных организационных изменениях. Ты знаешь, что Люк и Дэймон больше не работают в компании. Я хочу найти кого-то на позицию IT-директора как можно скорее, а пока все сотрудники IT будут подчинены непосредственно мне, – он продолжает, оживленно и по-деловому. – Однако с уходом Дэймона образовалась организационная дыра, которую нужно срочно заполнить. Согласно нашим исследованиям, ты лучший кандидат на должность вице-президента отдела IT-сопровождения. – И, будто только вспомнив, он говорит: – Ты же был морским офицером. Где и когда?»

На автомате я отвечаю: «Двадцать второй экспедиционный батальон морской пехоты. Сержант. Служил шесть лет, но в боевых действиях не участвовал».

Вспоминая, как я попал на флот неоперившимся восемнадцатилетним юнцом, я говорю с улыбкой: «Армия научила меня очень многому – я многим ей обязан, но все же надеюсь, что ни один из моих сыновей не попадет в те же условия, что и я».

«Не сомневаюсь, – смеется Стив. – Я сам служил восемь лет, немного дольше, чем должен был. Но меня это не волновало. Служба подготовки офицеров резерва была моим единственным способом заплатить за колледж, и там ко мне относились нормально».

Он добавляет: «Они не баловали нас, как морских офицеров, но я все равно не могу пожаловаться».

Я смеюсь, обнаруживая, что он мне нравится. Это был наш с ним самый длинный разговор за все время. Я размышляю над тем, все ли директора таковы.

Стараюсь сфокусироваться на том, почему он меня сюда пригласил: он хочет, чтобы я взвалил на себя миссию камикадзе.

«Вот как обстоят дела, – говорит он, указывая мне на кресло рядом со своим столом. – Как, я уверен, ты знаешь, мы должны восстановить уровень прибыльности компании. Чтобы сделать это, нам необходимо увеличить рыночную долю и средний объем заказов.

Наши конкуренты на розничном рынке надирают нам задницы. Весь мир знает это, и поэтому цена наших акций уже в два раза ниже, чем три года назад».

Он продолжает: «Проект «Феникс» абсолютно необходим для сокращения отрыва от конкурентов, он может помочь нам достичь того, что они делают уже годами. Клиенты должны иметь возможность покупать все, что они хотят, там, где им это удобно, через Интернет или розничные магазины. В противном случае у нас скоро вообще не будет клиентов, никаких».

Я киваю. Возможно, я нахожусь на технологических задворках, но моя команда работает над «Фениксом» годами. Все знают, как важен этот проект.

«Мы отстаем на годы, – продолжает он. – Наши инвесторы и Уолл Стрит рвут и мечут. А сейчас и совет правления теряет уверенность в нашей способности выполнять свои обязательства.

Я скажу прямо, – говорит он. – Если дела пойдут так и дальше, я вылечу с работы через шесть месяцев. С прошлой недели мой старый босс, Боб Штраусс, – новый председатель компании. Есть группа акционеров, которые стремятся разделить и продать компанию, и я не знаю, как долго мы сможем их сдерживать. На кону не только моя работа, но и работа примерно четырех тысяч сотрудников, которые трудятся в Parts Unlimited».

Внезапно Стив выглядит намного старше своих лет. Глядя прямо на меня, он говорит: «Как действующему IT-директору, вице-президент отдела разработки приложений Крис Аллерс будет подчиняться непосредственно мне. Так же и ты».

Он встает и начинает ходить по кабинету: «Мне нужно, чтобы ты поддерживал все то, что уже работает, в нормальном состоянии. Мне нужен кто-то, на кого можно положиться, кто не побоится сообщить мне плохие новости. Помимо этого, мне нужен кто-то, кому можно доверить сложные вещи. В том проекте интеграции было много проблем, но ты всегда трезво мыслил. Ты создал себе репутацию очень ответственного, прагматичного и человека, говорящего всегда прямо».

Он со мной откровенен, поэтому я отвечаю ему тем же. «Сэр, со всем уважением, но старшему руководству IT очень сложно добиться здесь успеха. Любой запрос бюджета или персонала отклоняется, а руководители сменяются очень быстро, некоторые даже не успевают разложить вещи. – В заключение я говорю: – Мой нынешний отдел очень важен для «Феникса». Я должен остаться там, чтобы все было выполнено. Я ценю, что вы подумали обо мне, но я не могу принять это предложение. Но обещаю, я тоже поищу хороших кандидатов на эту должность».

Стив смотрит на меня оценивающе, выражение его лица удивительно мрачно. «Нам пришлось урезать бюджеты по всей компании. Это указание пришло прямо от правления. Мои руки были связаны. Я не хочу давать обещаний, которые не смогу выполнить, но я могу пообещать тебе, что я сделаю все возможное, чтобы поддержать тебя и твою миссию.

Билл, я знаю, ты не просил об этой должности, но на кон поставлено выживание компании. Ты нужен мне, чтобы помочь сохранить эту великую организацию. Могу я на тебя рассчитывать?»

О, да ладно.

Прежде чем снова вежливо отказаться, я слышу, как мой голос говорит: «Да, сэр, вы можете на меня рассчитывать».

Я паникую, осознавая, что Стив, похоже, использовал на мне какие-то джедайские штучки. Я заставляю себя перестать говорить, прежде чем надаю еще больше тупых обещаний.

«Мои поздравления, – говорит Стив, вставая и официально пожимая мне руку. Он хлопает меня по плечу. – Я знал, что ты все сделаешь правильно. От лица всего руководства приветствую тебя в команде».

Я смотрю на его руку, сжимающую мою, раздумывая, могу ли я пойти на попятный.

Ни одного чертового шанса.

Ругаясь на самого себя, я говорю: «Я сделаю все, что будет в моих силах, сэр. Но могли бы вы, по крайней мере, объяснить мне, почему никто из принявших это предложение не задерживается надолго? Что вы хотите от меня? А чего не хотите?»

С покорной полуулыбкой я добавляю: «Так, если я провалюсь, то хотя бы хочу быть уверенным, что я сделал это как-то по-новому».

«Это мне нравится! – говорит Стив, громко смеясь. – Все, что я хочу, так это чтобы айтишники были всегда начеку. Это должно быть как в сортир сходить. Я пользуюсь сортиром, и, черт побери, я никогда не переживаю о том, что он может не работать. Чего я не хочу, так это поломки сортира, которая приведет к затоплению всего здания», – он широко улыбается своей шутке.

Великолепно. С его точки зрения, я прославленный уборщик.

Он продолжает: «У тебя репутация руководителя самой слаженной команды во всем IT-отделе. Итак, шляпа капитана твоя. Я надеюсь, что все будет работать так же хорошо.

Мне нужно, чтобы Крис полностью сфокусировался на «Фениксе». Что-либо из твоей области ответственности, что отвлекает его от «Феникса», неприемлемо. Это относится не только к тебе и Крису, но и к любому человеку в компании. Это ясно?»

«Абсолютно, – говорю я, кивая. – Вы хотите, чтобы на IT-системы можно было положиться и чтобы бизнес-отдел мог на них рассчитывать. Вы хотите, чтобы сбои в функционировании свелись к абсолютному минимуму, чтобы бизнес-отдел мог сфокусироваться на «Фениксе».

Выглядя удивленным, Стив кивает. «Именно. Именно этого я и хочу».

Он протягивает мне распечатанное сообщение от Дика Лондри, финансового директора.

От кого: Дик Лондри

Кому: Стив Мастерс

Дата: 2 сентября, 8:27

Приоритет: высокий

Тема: СРОЧНО: программа расчета зарплаты упала

Привет, Стив. У нас серьезная проблема с программой расчета зарплаты. Мы пытаемся выяснить, в чем, собственно, проблема: в расчетах или в самой системе. В любом случае, у тысяч сотрудников зависли платежи. Они находятся под риском невыплаты. Новости действительно плохие.

Мы должны как-то это исправить сегодня до 5 вечера, то есть до того, как закроется платежная ведомость. Пожалуйста, посоветуй, как с учетом новой структуры IT с этим разобраться.

Дик

Я вздрагиваю. Сотрудники, не получившие свои чеки, означают семьи, которые не смогут заплатить по ипотеке или купить еду на ужин.

Внезапно я понимаю, что срок ипотечного платежа моей семьи истекает через четыре дня и мы можем стать одной из таких пострадавших семей. Запоздалый ипотечный платеж может испортить нашу кредитную историю больше, чем после того случая, когда нам пришлось перевести студенческий заем Пэйдж на мою кредитную карту: тогда мы потратили годы на восстановление.

«Вы хотите, чтобы я вел это дело от начала до конца?»

Стив кивает, показывая большой палец. «Пиши мне, пожалуйста, по мере продвижения. – Его лицо снова мрачнеет. – Любая ответственная компания заботится о своих сотрудниках. Многие из наших фабричных рабочих живут от зарплаты до зарплаты. Не создавай тяжелой ситуации для их семей, слышишь? Это может навлечь на нас проблемы с профсоюзом, вплоть до забастовки, что, конечно, будет просто ужасно».

Я киваю на автомате. «Восстановить критические бизнес процессы и держать нас подальше от первых полос газет. Я понял. Спасибо».

Почему, собственно, я его благодарю, не ясно.

Глава 2

Трудно быть лидером

Вторник, 2 сентября

«Как все прошло?» – ласково спрашивает Стейси, поднимая глаза от клавиатуры. Я качаю головой. «Я не могу в это поверить. Он только что уговорил меня принять должность, которой я не хочу. Как это вообще произошло?»

«Он может быть очень убедительным, – говорит она. – Он уникален. Я работаю на него около десяти лет, и я бы за ним и на край света пошла. Я могу чем-нибудь помочь тебе с твоей работой?»

Немного подумав, я отвечаю: «Есть одна срочная проблема с программой расчета зарплаты, которую нужно решить. Дик Лондри на третьем этаже, правильно?»

«Вот, держи», – говорит она, еще до того как я успеваю закончить предложение, протягивая мне стикер со всей контактной информацией Дика. Расположение офиса, телефонные номера и все остальное.

Я благодарно улыбаюсь ей. «Спасибо огромное – ты просто чудо!»

Я набираю номер Дика по дороге к лифту. «Дик на проводе», – отвечает он резко, на заднем фоне слышно, как он продолжает печатать.

«Это Билл Палмер. Стив только что назначил меня вице-президентом отдела IT-сопровождения и он попросил меня…»

«Поздравляю, – прерывает он. – Теперь смотри, мои люди обнаружили огромную ошибку в системе расчета зарплаты. Когда ты сможешь ко мне прийти?»

«Прямо сейчас», – отвечаю я. Он кладет трубку. Бывали в моей жизни и более теплые поздравления.

На третьем этаже я попадаю в бухгалтерию, проходя через ряды полосатых рубашек и крахмальных воротничков. Я нахожу Дика за его столом, он говорит с кем-то по телефону. Когда он видит меня, он, прикрывая трубку рукой, резко говорит: «Ты из IT?»

Когда я киваю, он говорит в трубку: «Слушай, мне нужно бежать. Тот, кто должен был нам помочь, наконец-то здесь. Я тебе позвоню». Не дожидаясь ответа, он кладет трубку.

Я никогда на самом деле не видел человека, для которого обычным делом является бросание трубок. Я настраиваю себя на разговор, который вряд ли будет комфортной беседой вроде: «А давай-ка сначала узнаем друг друга».

Как заложник, я медленно поднимаю руки, показывая Дику распечатанный e-mail. «Стив только что рассказал мне о сбое системы. Как мне лучше всего узнать подробности ситуации?»

«Мы влипли, – отвечает Дик. – Во вчерашнем прогоне программы расчета зарплаты все записи о работниках с почасовой оплатой отсутствовали. Мы практически уверены, что проблема в IT. Этот сбой не даст нам возможности заплатить сотрудникам, что нарушит бесконечное количество статей трудового законодательства, и, без сомнения, профсоюз будет орать как резаный».

Он останавливается на секунду, чтобы набрать воздуха. «Пойдем поговорим с Энн, моим заместителем. Она рвет волосы на голове со вчерашнего дня».

Пытаясь за ним угнаться, я практически врезаюсь в него, когда Дик останавливается и вглядывается в стекло переговорной. Он открывает дверь. «Как продвигаются дела, Энн?»

Внутри комнаты две хорошо одетые женщины: одна, около сорока пяти лет, изучает доску, исписанную графиками и таблицами с числами, другая, ей около тридцати, печатает на компьютере. Расчетные документы валяются по всему столу. Старшая женщина маркером указывает на лист, на котором, похоже, перечислены возможные причины ошибки.

Что-то в том, как они одеты, в их озабоченном виде и раздраженных лицах заставляет меня думать, что они, скорее всего, были наняты в компанию из местных бухгалтерских фирм. Экс-аудиторы. «Хорошо иметь их на своей стороне», – думаю я.

Энн качает головой, измученная и разочарованная. «Без особого прогресса, боюсь. Мы практически уверены, что это сбой в одной из IT-систем хронометрирования. Все записи о почасовой работе фабричных рабочих пропали после последней выгрузки…»

Дик прерывает ее. «Это Билл из IT-отдела. Он здесь, чтобы разобраться с беспорядком или умереть, пытаясь, вроде так он сам сказал».

Я говорю: «Привет всем. Меня только что назначили новым главой отдела IT-сопровождения. Можете начать с начала и рассказать, как вы узнали о проблеме?»

Энн подходит к графику информационных потоков, изображенному на доске. «Давайте начнем с потока данных. Наша финансовая система получает данные о расходах по заработной плате со всех наших отделений разными способами. Мы сводим данные по персоналу с почасовой и месячной оплатой, которые включают в себя сам оклад и налоги. Звучит просто, но это невероятно сложный процесс, потому что в каждом штате свои налоговые ставки, трудовое законодательство и т. д.

Чтобы убедиться, что все идет правильно, – продолжает она, – мы каждый раз проверяем, чтобы общая сумма сходилась с детализированными цифрами от каждого отделения».

Я быстро делаю себе пометки, она продолжает: «Это довольно затратный ручной процесс. Он работает в большинстве случаев, но вчера мы выяснили, что счета по учету для почасового персонала выпали из общего отчета. У всех этих людей нули в строках отработанных часов и необходимых платежей.

У нас было довольно много проблем конкретно с этой выгрузкой, – говорит она, очевидно расстроенная, – поэтому IT-отдел выдал нам программу, которая позволяет вносить изменения вручную, чтобы мы их больше не беспокоили».

Я вздрагиваю. Мне совсем не нравится финансовый персонал, который меняет данные о заработной плате, минуя специальное приложение. Это очень опасно и ведет к ошибкам в системе. К тому же кто-нибудь может скопировать эти данные на флешку или отослать по почте за стены организации, и компания потеряет важные данные.

«Я правильно понял, что все данные для служащих с фиксированным окладом в порядке?» – спрашиваю я.

«Все верно», – отвечает она.

«Но у всех сотрудников с почасовой оплатой одни нули?» – говорю я.

«Да», – снова отвечает она.

Интересно. Я спрашиваю: «Почему вы считаете, что проблема именно в прогоне программы расчета, если раньше она работала? У вас случились подобные проблемы в прошлом?» Она пожимает плечами. «Ничего подобного раньше не происходило. Я понятия не имею, что привело к этому сбою, – никаких особо крупных изменений в записях за этот период нет. Я задавала себе те же самые вопросы, но до тех пор, пока народ из IT молчит, мы просто топчемся на месте».

«Какой у нас запасной план, – спрашиваю я, – если все будет настолько плохо, что мы не сможем вернуть данные вовремя?»

«Громко рыдать, – отвечает Дик. – Это, кстати, было в том письме, которое у тебя в руке. Дедлайн по электронным платежам – до пяти вечера сегодня. Если мы не успеем запрыгнуть в этот поезд, нам придется отсылать по почте бумажные чеки в каждое из отделений компании, чтобы там их выдали сотрудникам!»

Я хмурюсь от мысли о таком развитии дел, как, собственно, и вся команда.

«Это не сработает, – говорит Анна, постукивая себе по зубам маркером. – Расчет заработной платы у нас на аутсорсе. В каждый платежный период мы загружаем для них платежные данные, которые они затем обрабатывают. В худшем случае, возможно, мы сможем загрузить прошлые платежные данные, модифицировать их в расчетные документы и затем перезагрузить?

Но так как мы не знаем, сколько именно часов отработал каждый из сотрудников, мы не знаем, сколько им заплатить, – продолжает она. – Мы не хотим переплатить никому, но это, конечно, лучше, чем недоплатить».

Очевидно, что план Б полон проблем. Мы просто-напросто будем гадать по чекам людей, а также заплатим тем людям, которые уже уволены, и не заплатим тем, кто только нанят.

Чтобы добыть у бухгалтерии необходимые данные, нам, возможно, нужно на скорую руку собрать индивидуальные отчеты, а это значит, нужно будет подключить к делу разработчиков или программистов, работающих с базами данных.

Но это как подливать масла в огонь. Разработчики ужасны. Покажите мне разработчика, который не разрушает производственные системы, и, спорю, он просто мертв. Или скорее в отпуске.

Дик говорит: «Это два равно паршивых пути. Мы могли бы отложить выплату до того времени, пока не получим верные данные. Но мы не можем этого сделать – даже если мы на день опоздаем, в игру вступит профсоюз. Итак, давайте остановимся на предложении Энн заплатить сотрудникам хоть что-то, пусть даже и неправильную сумму. Нам нужно будет выровнять все выплаты в следующем платежном периоде. Но сейчас перед нами ошибка в финансовой отчетности, и нужно срочно ее исправить».

Он сжимает переносицу и продолжает: «Нам придется совершить несколько правок в журнале учета, и именно тогда, когда аудиторы SOX-404 уже здесь. Когда они увидят все это, они никогда не уйдут.

Ох, боже мой. Ошибка в финансовой отчетности? – бормочет Дик. – Нам нужно будет подтверждение от Стива. Аудиторы расположатся здесь на ПМЖ, пока все не разрешится. Никто больше не сможет заниматься делом».

SOX-404 – это сокращение от закона Сарбейнза-Оксли от 2002 года, который принял Конгресс в ответ на бухгалтерское мошенничество в Enron, WorldCom и Tyco. Один из пунктов этого закона гласит, что генеральный директор и финансовые директора должны ставить личные подписи на финансовых документах своей компании.

Все сейчас с тоской вспоминают те дни, когда не нужно было половину времени проводить разговаривая с аудиторами, выполняя все новые и новые, принимаемые практически каждый день, регулятивные требования.

Я смотрю на свои записи и затем на часы. Время идет.

«Дик, исходя из того что я услышал, я посоветовал бы вам продолжать готовиться к худшему и полностью продумать план Б, чтобы мы могли им оперативно воспользоваться в случае возникновения осложнений. Я предлагаю подождать до 15:00 прежде, чем принимать решение. Возможно, нам удастся восстановить систему и все данные».