111 баек для переговорщиков и посредников - Эмих Олег

Согласовали, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым и будет вестись основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов отвели 2 часа. Причем второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе. Когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, переговорщики сосредоточили свое внимание на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах соглашения. В итоге обсудить осталось 12 тем (вместо 20), так как 8 вопросов были обозначены как ключевые каждым партнером, при этом обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.

В течение двух раундов по 3 часа согласовали 12 значимых пунктов. Причем на данном этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.

Итог – за неделю достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже почти год. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки для достижения компромисса. Но приемлемое для обоих партнеров соглашение подготовили.

Если бы алгоритм не сменили, сделка могла просто не состояться.


Мораль. У каждого переговорщика есть право и возможность влиять на ход обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно одинаковая. Но даже если паритета нет, полагаться на «волю судьбы» нельзя.

Комментарий. Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Любой партнер вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества и ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток!). Этот момент является основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия. Уместно обратить внимание и на стиль общения. Мы можем выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можем – как двух коммерческих организаций, хотя, вероятно, и с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами.

Очень важную мысль по этому поводу высказал Джим Кемп [8], напомнивший о праве «вето», которое есть у каждого собеседника. Мы имеем право соглашаться или нет с предложенными условиями. От нас зависит, будем ли мы сотрудничать с данным партнером. И наконец, мы вправе прервать обсуждение, если видим его бесперспективность либо нас не устраивают манера и стиль общения собеседника. У нас есть свобода выбора.

Область применения байки. Выбор стратегии ведения переговоров и разработка возможных сценариев. Обдумывание своих позиций на переговорах. Подготовка к общению со сложным собеседником. Поиск компромиссного решения. Развитие навыков переговоров и управления возражениями и развитие навыков продаж.




№ 12. Байка «Горе побежденным…»




В 390 году до н. э. Рим завоевали галлы и их предводитель Бренн наложил на город контрибуцию в 1000 фунтов золота. В час расплаты римлянам показалось, что гири победителей слишком тяжелы, а сумма чересчур велика. Они попытались протестовать против фальшивых гирь, но Бренн, бросив на чашу весов свой тяжелый меч, воскликнул: «Горе побежденным!» («Vae victis!»). Римляне были вынуждены подчиниться воле завоевателей.


Мораль. Сила позиции часто оказывается решающей в переговорах.

Комментарий. Увы, в реальной жизни бывают ситуации, когда оппонент заведомо сильнее, крупнее и не заинтересован в вашем товаре (услуге). Мы говорили о возможных тактиках в этой ситуации. В некоторых случаях жесткие переговоры с сильным противником не могут закончиться ничем, кроме поражения. Как правило, это происходит, если у сильной стороны нет оснований идти на уступки. По сути, вы получите констатацию требований и условий сотрудничества, часто неприемлемых для вас с финансово-экономической точки зрения.

Сила позиции, как правило, предполагает отказ от ведения переговоров в рамках модели «выиграл-выиграл». Ведь положение сильного позволяет получить желаемое и без компромиссов. Поэтому, если ситуация позволяет, лучше от переговоров уклониться. Если же их не избежать, переговорщик должен быть готов к тому, что переговоры будут носить жесткий характер и сопровождаться высокими требованиями, вероятно, угрозами, ультиматумами и т. п. Необходимо быть готовым к активному применению различных, скорее всего, негативно-агрессивных манипуляций и их распознаванию, противостоянию.

Такая ситуация на переговорах достаточно тяжела. Но позитивный исход реален, если одна из сторон имеет какие-то интересы (обычно так и есть, поскольку если вас пригласила на переговоры более сильная сторона, занимающая преимущественную позицию, – значит, интерес присутствует), а другая, несмотря на давление и агрессию, сможет сохранить хладнокровие, психоэмоциональный баланс и спокойно противостоять агрессии. Более того, собрав информацию, вывести переговоры на уровень конструктивного диалога. По счастью, в конце концов, речь идет только о бизнесе.

Впрочем, история с Бренном имеет продолжение (см. байку № 108).

Область применения байки. Проведение жестких переговоров с изначально доминирующим противником. Подготовка к переговорам и противостояние переговорщикам, использующим «силу позиции».

Подготовка специалистов по переговорам, отработка навыков управления возражениями, знакомства с манипуляциями и изучение методов противостояния им, навыков продаж.




№ 13. Байка «Надейся на лучшее и готовься к худшему»




Крупная компания собиралась провести очередные переговоры с собственником арендуемого более пяти лет офиса, так как приближался очередной момент пересмотра договора.

Отношения с собственником помещения сложились хорошие, пролонгация контрактов и согласование условий найма всегда проходили дружелюбно и без проблем, причем арендные ставки корректировались незначительно – как правило, на уровне показателей инфляции, а ситуация на рынке коммерческой недвижимости была спокойной.

В этот раз «Х» настроилась на такое же развитие событий. Планов переезжать не было, а в бюджет на следующий год запланировали расходы на аренду с 10 % увеличением. Переговоры начались за три месяца до истечения срока договора аренды. При этом арендодатель занял очень жесткую позицию – повышение аренды на 50 % либо освобождение помещений.

Такое развитие событий стало полной неожиданностью для нанимателя и вызвало у него шок. Ведь ничего подобного не предполагалось, запасные варианты не прорабатывались. Однако хозяин помещения стоял на своем.

За три месяца найти новое помещение и организовать переезд большого коллектива почти нереально. Да и ставки найма в режиме повышенной срочности вряд ли будут сильно отличаться от того, что у «Х» запросил на новый период прежний хозяин. Еще и работа офиса будет парализована на время переезда, плюс наладка средств коммуникаций, компьютерных сетей и т. д. Это тоже нанесет ущерб.

Поскольку изначально никто не подумал о запасном варианте, компания оказалась в ситуации, когда лучшее, что она могла сделать, – это согласиться на «драконовские» условия собственника помещений. Хотя за время переговоров ей удалось немного снизить цену, она оставалась выше запланированной. В итоге пришлось урезать другие важные статьи финансового плана.


Мораль. Готовясь к переговорам, учитывайте разные варианты поведения партнера, в том числе наихудший. Будьте готовы к негативному развитию событий и продумайте свой план действий, если ситуация будет развиваться по такому сценарию. Другими словами, нужно всегда готовиться к худшему.

Комментарий. С точки зрения бизнеса собственник помещения ничего предосудительного не сделал. В текущем договоре с «Х» не были оговорены рамки увеличения арендной платы при пролонгации отношений. Следовательно, все зависело от его доброй (или недоброй) воли. Наверное, арендодатель все проанализировал и просчитал, какие есть варианты действий у «Х», какова цена каждого. То есть собственник помещений как раз был готов к переговорам, что, собственно, и подтвердилось на практике.

«Ультиматум» – одна из тактик жесткого стиля ведения переговоров. Проблема компании-арендатора заключалась в отсутствии альтернативных планов действий и необоснованной уверенности в неизменности условий. Почему? Потому раньше цены менялись незначительно? Потому что предполагалось, что хорошие отношения с хозяином помещения – гарантия низких цен в бизнесе? Но отношения – это отношения, а бизнес есть бизнес!

Область применения байки. Подготовка к сложным переговорам с целью проработать разные варианты своих действий, если обсуждение пойдет по худшему сценарию. Развитие навыков переговоров и изучение тактик жестких переговоров.




№ 14. Байка «Победа над собой»




Ночью царь повел своих воинов на битву. Они почти бежали всю ночь. Шел ливень, все промокли, скользили и падали в грязи, были голодны и нуждались в отдыхе. Их пугала встреча со значительно превосходящим по численности врагом, и сама битва, а может, и гибель. Воины теряли силы, досадовали и роптали, но царь заставлял их идти вперед без отдыха и промедления. После бессонной ночи, на рассвете они неожиданно напали на вражеский лагерь и полностью разгромили противника – несмотря на свою малочисленность.

После битвы царь спросил у воинов, когда они одержали победу. Воины радостно наперебой закричали: «Когда мы начали стрелять из луков», «Когда мы стали бросать копья», «Когда мы ворвались во вражеский лагерь!» – «Нет, – сказал им царь. – Мы победили еще ночью, когда сумели победить самих себя и преодолеть свои слабости, страх и усталость».


Мораль. В переговорах побеждает тот, кто изначально настроен на победу. Нельзя останавливаться и опускать руки. Нужно до последнего момента сражаться за свои интересы и перехватывать инициативу на переговорах.

Комментарий. Вера в себя, свои навыки и знания, в свой продукт и предложение – сильнейшее оружие переговорщика. Масштаб бизнеса обеих сторон, степень их заинтересованности в договоренности и «силовое» плечо чаще всего разные. Тот, кто сразу ставит себя в подчиненное положение, не контролирует ситуацию.

Когда переговорщик входит в переговорную, понимая и веря в свое неравенство, в страхе перед оппонентом, предполагая свою «ущербность» и находясь в роли просителя, считайте, переговоры уже проиграны, их можно не начинать.

Именно на такое восприятие направлены разные тактики жестких переговоров, невербальные методы воздействия, методики и техники (в том числе, мягко говоря, не совсем этичные) переговоров, противостоять которым без убежденности в собственной правоте и своем продукте, без веры в победу у переговорщика нет шансов.

Да, на практике вес бизнеса часто разный (объем, обороты, доля рынка, активы и т. д.), но на переговорах обе стороны могут контролировать ситуацию в равной степени, принять решение или наложить «вето». Ведь речь идет не о бизнесе, а о возможности контролировать ход коммуникации между сторонами и ситуацию в целом.

Сомневающийся переговорщик должен понимать, что каждый товар находит своего покупателя и каждое предложение – заинтересованного в нем партнера. Посмотрите на любой рынок – на нем хватает места всем! Сотни (если не тысячи) производителей, десятки и сотни тысяч единиц разной продукции, разная цена, разное качество. При этом каждый товар имеет конкурентов и находит свой путь на рынок.

Представьте, что партнер реально нуждается в вашем товаре (услуге). Тем более если вы на переговорах. Значит, интерес с другой стороны есть. Главное – самому понимать, что ваш товар (услуга) не хуже другого и по-своему уникален, верить в него и уметь объяснить, за счет чего он обладает преимуществами, какие выгоды дает работа с ним (читай – какие выгоды принесет заключение контракта).

Лишь тот, кто настроен на победу в переговорах, достигнет успеха. И этот успех рождается до их начала, когда переговорщик побеждает свои страхи, сомнения, переживания и опасения.

Область применения байки. Подготовка к жестким переговорам, составление их сценария и альтернативных предложений. Обучение навыкам жестких переговоров, управления возражениями, противостояния манипуляциям. Тренинг навыков продаж. Подготовка супервайзеров и менеджеров по продажам. Индивидуальный коучинг. Развитие лидерских качеств.




№ 15. Байка «Зона торга»




Однажды Джон Пирпонт Морган-старший сказал своему ювелиру, что хочет приобрести булавку для галстука с жемчужиной.



Читать бесплатно другие книги:

Книга «Жизнь после смерти» предназначена для тех, кто искренне хотел бы  разобраться, что же происходит с человеком посл...
В издании рассматриваются основные положения стандартов раскрытия информации организациями жилищно-коммунального комплек...
Надежда Лебедева считала свою подругу Алку женщиной здравомыслящей, но все же такие события в жизни кого угодно подкосит...
Агроном с многолетним стажем и опытом, К Семенова раскрывает секреты выращивания любимца миллионов огородников – помидор...
Добрая сказка про кошку Феню. «Казалось ей, что вот она летит по синему небу, а внизу города и страны. Вон – стая журавл...
Эта книга написана после встречи одноклассников. Разговоры, стихи и песни юности всколыхнули воспоминания. В итоге получ...