111 баек для переговорщиков и посредников - Эмих Олег

111 баек для переговорщиков и посредников
Олег Константинович Эмих

Алексей Германович Рыбкин


Практическая психология (Питер)
В изящной занимательной форме изложены ключевые вопросы переговорного мастерства и посредничества. Описаны сто одиннадцать ситуаций (мифы, притчи, были и т. д.), имеющих отношение к работе переговорщика и посредника. К каждой ситуации дан соответствующий Комментарий. в виде краткого психологического анализа, указана область применения.

Книга предназначена для переговорщиков, посредников, медиаторов, а также для всех интересующихся.





Олег Эмих, Алексей Рыбкин

111 баек для переговорщиков и посредников



© ООО Издательство «Питер», 2014



Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.



© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))


* * *




Вместо предисловия



Если задуматься о такой форме деловых коммуникаций, как переговоры, возникает вопрос: «А часто ли деловая встреча проходит в доброжелательной обстановке, когда вы и ваши партнеры прикладываете усилия для нахождения компромисса и в ответ на вашу уступку другая сторона делает аналогичный шаг? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску приемлемого для всех решения, “карты открыты”, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?»

Увы, такое бывает редко, а многие скажут, что никогда. Такова реальность: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер приложит усилия, чтобы добиться более выгодных для себя условий сотрудничества, и, естественно, за ваш счет. Ну а если «взаимная нужда» разная и вы более заинтересованы в сотрудничестве, вряд ли собеседник станет делать вам «бесплатные подарки» и беспокоиться о ваших интересах.




№ 1. Байка «Инструкция для закупщика»




В свое время одна крупная международная розничная сеть разработала инструкцию для менеджеров по закупкам, которые ведут переговоры с поставщиками. Затем этот документ «перекочевал» в арсенал российских федеральных розничных сетей, а сейчас применяется многими организациями, торгующими товарами повседневного спроса, как в сетевом формате, так и через отдельно взятые магазины.


10 принципов закупок:

1. Никогда не проявляйте энтузиазм по отношению к партнеру по переговорам.

2. Негативно реагируйте на первое предложение и не принимайте его.

3. Всегда требуйте невозможного.

4. Не торопитесь идти на компромисс 50/50. Пусть продавец попотеет и сделает работу за вас, а вы получите возможность для маневра.

5. Не идите на уступку, не получив что-нибудь взамен.

6. Работая в паре, делитесь на «хорошего» и «плохого».

7. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию.

8. Повторяйте одно и то же возражение (прием «заезженная пластинка»).

9. В последний момент потребуйте еще что-то – продавец уже готов к уступкам. Помните: 80 % соглашения достигается на последнем этапе.

1 0. Не забывайте, что вы должны владеть исчерпывающей информацией о поставщике и его запросах.

Мораль. Жесткие переговоры встречаются все чаще. Такой стиль общения часто возникает не стихийно, а задается четкими правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов. Мы считаем, что подавляющее большинство современных переговоров являются именно жесткими, причем степень жесткости определяется нашим восприятием.

Комментарий. В последние годы жесткий стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь и стал повседневной практикой, что мы изначально, исходя из сути бизнеса, предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как жесткие. Справедливости ради, другие модели, основанные на поиске компромисса (о них мы расскажем далее), тоже используются в нынешних условиях.

Степень жесткости общения определяется рядом факторов: уровнем нашей подготовленности, ценой вопроса, позицией другой стороны (в какой степени мы посягнули на ее интересы и права, желая получить «свое»), степенью заинтересованности в сотрудничестве с данным партнером и равенства исходных позиций. Она зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия: то, что может подавить и дезориентировать одного, другой воспримет как нормальный ход событий.

Многие ставят знак равенства между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и жесткостью переговоров, предполагая, что это непременный и главный признак такого стиля. Нет! Иногда очень сложные переговоры могут проходить в крайне доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов и высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.

Мы предлагаем воспринимать любое предстоящее деловое обсуждение как жесткое. А как будут разворачиваться события, зависит от вас, вашего опыта, квалификации и умения контролировать ситуацию.

Область применения байки. Участие в жестких переговорах, составление плана встречи и альтернативных вариантов. Обдумывание возможных возражений и управление ими. Тренинг навыков переговоров. Обучение приемам жестких переговоров, распознавания и противостояния манипуляциям. При обучении менеджеров по работе с ключевыми клиентами. При подготовке к переговорам с менеджерами по закупкам сетей.




Глава 1. Согласие без поражения – Гарвардский метод





№ 2. Байка «Мистер “Нет”»




Мистер «Нет» – так называли Андрея Громыко (дипломат и государственный деятель СССР; в 1957–1985 годах – министр иностранных дел СССР, в 1985–1988 годах – Председатель Президиума Верховного Совета СССР) западные дипломаты за принципиальное отстаивание советских позиций на переговорах [12].

Сын легендарного министра однажды рассказал, как отец ответил на его вопрос об этом прозвище: «Действительно, я часто говорю им “нет”. Но гораздо чаще слышу от них “no”. Знаешь, почему? Потому что мы делали им гораздо больше предложений, чем они нам».

Еще одну мысль в кругу близких высказал Андрей Громыко о Генри Киссинджере (советник по национальной безопасности США в 1969–1975 годах и Государственный секретарь США с 1973 по 1977 год): «Он приводил на переговорах такие мощные аргументы, что было мало просто заявить об их несостоятельности – это приходилось доказывать!»

Дипломаты питали друг к другу большое уважение. Киссинджер не раз вспоминал о прекрасном чувстве юмора своего коллеги и оппонента. Он рассказал об одном эпизоде во время переговоров в Москве: «Я сказал Громыко, что у нас в посольстве сломалась копировальная машина, и спросил его, даст ли он мне копию документа, если я поднесу его к потолку? Он мне тут ответил, что ничем не силах помочь, потому что камеры слежения устанавливали еще при царе».

Но главное, за что Киссинджер ценил своего визави, – это его умение совмещать жесткое отстаивание интересов своей страны на переговорах с уважением и честностью по отношению к противоположной стороне, а также высокий профессионализм и умение масштабно мыслить: «Совершенно очевидно, что на переговорах непросто понять мотивацию друг друга. Особенно на таких сложных (речь идет о переговорах по сокращению стратегического наступательного вооружения (СНВ)) и в такое сложное время, как холодная война.

Громыко всегда вел переговоры не о технических вопросах, а о фундаментальных проблемах, даже когда мы обсуждали конкретные вопросы, например разоружение».


Мораль. Мы вспомнили о делах давно минувших дней и о легендарных дипломатах, потому что существует предание, что знаменитый и широко распространенный Гарвардский метод ведения переговоров (или модель «win-win» («выигрыш-выигрыш»)) был разработан по заказу американских дипломатов специально для проведения международных переговоров, в первую очередь с СССР.

Комментарий. Данный подход активно используется и в наше время. Например, Роджер Фишер и Уильям Юри [11], говоря о Гарвардской модели ведения переговоров, выделяют четыре ключевых принципа, или постулата, на которых она базируется.

• Отделите человека от проблемы. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью. Обсуждение или фокусировка внимания на их личности мешает переговорам из-за эмоционального фактора. Критика личных качеств участников переговоров лишь обостряет конфликт и не способствует поиску путей его разрешения.

• Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели и, тем более, интересы. Однако за противоположными позициями кроме противоречий находятся разделяемые и приемлемые интересы. Вместо того чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. Они есть почти всегда! Надо только хорошенько поискать.

• Генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор. Изучайте предложения, удовлетворяющие обе стороны, ищите взаимовыгодное решение, ведите дискуссию в русле «мы против проблемы», а не «я против тебя». Исследуйте возможности нескольких альтернативных решений и выбирайте вариант, соответствующий интересам сторон – участниц переговоров.

• Найдите объективные критерии. Оптимально, когда достигнутое в ходе переговоров решение строится на базе нейтральных по отношению к интересам сторон критериях. Лишь тогда оно будет справедливым, стабильным и длительным.

Эта модель коммуникации не потеряла свою актуальность и в наши дни. Однако она подразумевает некоторую открытость сторон и их стремление к общему компромиссу, взаимовыгодному решению. Это, в свою очередь, происходит, когда есть примерно равный интерес и вес сторон. Кроме того, они должны быть готовы к взаимным уступкам. Если же стремления и баланса нет, мы имеем другой вариант развития событий. Недаром в бизнес-лексике укоренился термин «жесткие переговоры».

Область применения байки. Выбор стиля ведения переговоров. Разъяснение разницы между компромиссным и жестким вариантами обсуждения. Проведение тренингов по переговорам, по решению конфликтов. Изучение разных подходов к переговорам. Обучение навыкам управления. Индивидуальный коучинг руководителей. Можно использовать для развития навыков межличностного общения и тренингов личностного роста. Полезно при проведении тренингов по навыкам продаж.




№ 3. Байка «Ничего личного…»




На одном российском предприятии сложилась антипатия между топ-менеджером Иваном Ивановичем и другим, еще более топовым, Иваном Никифоровичем. На совещаниях, где они присутствовали оба, обсуждение сводилось не к поиску оптимального решения, а к выяснению, кто более компетентен в рассматриваемых вопросах, кто лучше разбирается в ситуации, чьей интуиции можно доверять (или не доверять), а также к чьему мнению (и почему) прислушиваться не стоит. То есть вместо конструктивного диалога начиналось выяснение личных отношений. Эмоциональный фон стал мешать взвешенно, с позиции данных и фактов решать стоящие перед организацией задачи.

Осознав это, Иван Иванович задал себе традиционный российский вопрос: «Что делать?».

Путей было два. Первый, самый соблазнительный и увлекательный, очевиден – продолжать борьбу до победного конца. Но Иван Иванович был профессионалом и понимал, что это «путь в никуда». И поэтому выбрал другой вариант – решил перестроить свою модель поведения (как минимум!) и попытаться донести до коллеги мысль о том, что незачем привносить в работу личностную, эмоциональную составляющую. Чтобы объяснить ее Ивану Никифоровичу, Иван Иванович, разговаривая с ним, сослался на первый постулат ставшей классической модели переговоров «win-win» (Гарвардская модель): «Отделите человека от проблемы». Это позволило сдвинуть вектор их рабочих отношений в сторону конструктивности.


Мораль. Перевод переговоров в плоскость индивидуального соперничества и персонализация противостояния, переход «на личности» и связь возникшего конфликта с личностью оппонента укрепляют противостояние. «Отделить человека от проблемы» – значит сделать первый шаг в направлении поиска конструктивного и взаимовыгодного решения.

Комментарий. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью, характером, темпераментом и эмоциями. Естественно, столкнувшись в ходе общения с сопротивлением другой стороны, переговорщики начинают раздражаться, спорить с оппонентом и в какой-то степени даже соперничать с ним. Переход в плоскость персональной конкуренции не позволяет заложить основу для объективного поиска точек соприкосновения интересов сторон. Напротив, усугубляет конфликт. Нередко это приводит к невозможности сосредоточиться на решении проблемы, уводит в сторону личного соперничества и влечет за собой один промах за другим, как следствие, приводя к проигрышу в переговорах.

Именно поэтому сторонники жестких переговоров специально провоцируют переход обсуждения в эмоциональное русло и выводят оппонента из равновесия. Ведь в такой ситуации легче сместить собеседника с выработанной им позиции, нарушить его логику видения решения, посеять неуверенность в понимании обсуждаемого вопроса и, тем самым укрепив свою позицию, усилить давление на партнера, получить желаемое без существенных уступок со своей стороны.

То есть на переговорах, да и в жизни надо сосредотачиваться на проблеме, а не на людях, с которыми она обсуждается.

Область применения байки. При подготовке к переговорам и их проведении. При работе с возражениями. При анализе состоявшихся переговоров. При разъяснении сотрудникам негатива от привнесения эмоционального, личностного восприятия в ходе обсуждения проблемы. Полезно при развитии навыков общения, изучении теорий переговоров и управления конфликтами. Может применяться при развитии навыков управления. Применяется при тренинге навыков продаж.




№ 4. Байка «В чем главный интерес»




Московский консультант получил заказ от одного украинского университета на проведение семинара для слушателей программы МВА. Через электронную почту и «Скайп» были согласованы программа и методика занятий, составлен сценарий семинара, обсуждены подходы к работе с группой.

Обсуждение и согласование заняло гораздо больше времени, чем обычно, и удивляло своей скрупулезностью и детальностью; вопросы рассматривались с нескольких сторон и по несколько раз.

Консультант приехал в университет накануне мероприятия и встретился с заказчиками, чтобы обсудить предстоящее занятие и еще раз выслушать их пожелания. И опять дискуссия заняла много времени, была очень детальной. Даже после длительного подробного обсуждения программы, взаимных вопросов и уточнения позиций, после получения информации о группе, принятых подходах к учебному процессу и ожиданиях заказчиков у консультанта осталось какое-то ощущение недосказанности, дополнительных ожиданий от его работы. Он знал из практики, что скрытое возражение – самое опасное, и продолжал выяснять, что так беспокоит другую сторону…

Только после целого ряда дополнительных наводящих вопросов выяснилось, что у заказчика был негативный опыт проведения аналогичного семинара другим специалистом и главное беспокойство связано не с темой, содержанием и методикой подачи материала. Нет! Прежде всего заказчика волновало удовлетворение слушателей, чтобы они хотя бы теперь остались довольны семинаром и выбранным новым тренером.

Специалист понял, что первостепенная потребность заказчиков – удовлетворение группы. Он выяснил, чем было вызвано недовольство слушателей, какие пожелания они высказывали, попросил кратко рассказать о характере и предпочтениях тех, кто определяет атмосферу в группе.

В итоге план семинара скорректировали, и мероприятие прошло весьма успешно.


Мораль. Один из принципов Гарвардской модели переговоров гласит, что во время обсуждения проблемы или ситуации нужно сосредоточиться на интересах сторон, а не на заявленной позиции или принципах.

Комментарий.