Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий

1.1. Проблемная ситуация

Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения[1] возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.

Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.

Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.

Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.

На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.

Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.

Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.

Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами[2], в соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски[3], т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.

В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.

Чтобы лечить, образно говоря, заболевание системы, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.

Как показывают наблюдения, подавляющее число патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками, составляющими основу организации как системы.

Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, непрерывно создающая себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и на развитие.

При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и о возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.

Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов:

• фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);

• предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);

• информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);

• полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).

Проблемная ситуация возникает в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Графическая модель проблемной ситуации

Например, собирая грибы, мы видим привлекательную поляну, но попасть на нее не можем, потому что глубокая лесная речка преграждает нам путь, а идти в обход далеко.

Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.

Проблемные ситуации (рис. 1.2) возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют желанным целям; когда ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы; когда в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний. Например, появление новых крупных конкурентов на конкретном сегменте рынка приводит к тому, что объемы продаж снижаются, а традиционные методы рекламы не обеспечивают изменения ситуации в лучшую сторону.

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение ее смысла и способность к ее воспроизведению. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.

Рис. 1.2. Сочетание факторов проблемной ситуации

Рис. 1.3. Модель преобразования описания проблемной ситуации в иерархическую структуру

При переформулировании надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, ментальные модели. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?

Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации в целях получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации. Графической иллюстрацией подобной процедуры является изображенное на рис. 1.3 преобразование первоначальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А) в иерархически систематизированную структуру (состояние Б).

В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, можно находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.

1.2. Моделирование проблемной ситуации

Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы. Примером теоретической схемы может служить ментальная карта, от центра которой отходят «стволы» противоречий, на которых «ветвятся» проблемы.

Наиболее важными факторами, определяющими процесс формулирования проблемы, являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.

Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:

• описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме – например, ярко светит солнце);

• ее осмысление и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности – например, дискомфорт, испытываемый от ярких солнечных лучей);

• формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов – например, солнце светит в глаза потому, что мы заняли неудачную позицию);

• формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации – например, неудачная позиция, занятая нами по отношению к солнцу, создает нам дискомфорт от его ярких лучей).

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и саму сущность проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности преодоления трудностей.

В основание классификации проблем могут быть положены различные явления реальной действительности. Пример известных классификаций проблем приведен в табл. 1.1.

1.3. Матрица организационных проблем

По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные[4]. Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:

назывные – формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречий, как правило, состоящих только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия;

причинно-следственные – формулировки, содержащие четко выраженную причинно-следственную связь;

Таблица 1.1

Типология проблем

антитезные – формулировки, включающие два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.

Необходимо добавить к этому списку сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает в себя две и более причинно-следственные связи или два и более противоречия. Например, «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта, которые определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».

Первая часть противоречия: «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта» – антитезная формулировка.

Вторая часть противоречия: «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.

Матрица организационных проблем, содержащая примеры как типов проблем, так и типов их формулировок представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Матрица организационных проблем[5]

Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:

• между стабильностью организации и ее развитием;

• между целями субъектов целеполагания;

• между формальными и неформальными отношениями;

• между трудом и оплатой труда;

• между текущей эффективностью и стратегическим развитием.

Избавиться от этих противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий является основой развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.

Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры, определению системы ценностей, присущей данной организации.

Ситуативные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, зависят они от ситуации в организации и от ее окружения, поэтому каждый раз они разные.

2.1. Анализ проблемной ситуации

Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Этапы решения проблем

Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 1.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Рис. 1.5. Схема формирования проблемного поля

Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и решаемые автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь. Главная проблема организации требует, как правило, стратегических решений.

К достоинствам рассмотренного подхода к анализу проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 1.6, из которого следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.

Рис. 1.6. Последовательность этапов «диагноза» проблемы

Первый этап «диагностика» – общее знакомство с проблемой; составление плана работы с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например, общий спад производственно-хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.

Второй этап – установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы. Например, не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.

Третий этап – сбор факторов, подтверждающих «симптомы» – выявление причин возникновения проблемы, например в отношении воровства сырья и полуфабрикатов, нерациональных запасов на складах, роста цен на материальные ресурсы, нерациональной деятельности отдела сбыта и т.п.

Четвертый этап – истолкование факторов (анализ всей релевантной[6] информации). Например, рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.

Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его улучшать по мере выявления и накопления факторов.

При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:

• собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;

• описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, на частоту, на согласованность, на надежность и на точность;

• найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, о величине ошибки или о недостатке системы;

• постараться связать объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью;

• постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;

• постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.

Выполнение этих шагов создает возможность для формулирования проблемы.

Пятый этап (формулирование проблемы) включает:

• составление исходной формулировки проблемы;

• осмысление этой формулировки в связи с различными частями проблемы;

• осмысление факторов, которые касаются проблемы;

• общее уточнение исходной формулировки проблемы, например отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности, приводит к нехватке оборотных средств.

Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.

Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами[7]. Пример построения графа проблем приведен на рис. 1.7.

Выявление корневой проблемы предприятия (номера обозначают место конкретной проблемы в общем неупорядоченном перечне проблем предприятия): 18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 – низкая требовательность и слабая ответственность руководителей снижают экономические результаты; 36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурных ценностей; 38 – неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 – расположение ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь.

Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

2.2. Целеобразование в организациях

Если целеполагание системы определяется как сочетание целей существования каждого ее элемента (создание системы целей), то создание структуры целей системы позволяет описать структурно-функциональную зависимость элементов в целом образовании (системе). Определение такой зависимости является основой для выявления закономерностей структурного образования конкретной системы и описания ее формальными методами системного анализа.

Описание системы в виде структуры целей, их связей и отношений лежит в основе системного исследования любого сложного объекта, изучения его состояния, поведения и управления процессом его движения к образу идеального состояния[8].

Организация как смешанная система относится к многоцелевой системе. Одна из возможных моделей целей системы приведена в табл. 1.3. Назначение указанной таблицы состоит в том, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым, содержание целей системы меняется в зависимости от того, что становится объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что могут быть направлены цели.

Таблица 1.3

Модель состава целей

Содержание таблицы показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и функционированию независимо от существования внешней среды. Внешняя среда организации в лице конкурентов и потребителей продукта (услуги) вынуждает ее реагировать на их запросы методами оперативного управления. Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов.

Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования. Например, цель «Повышение производительности труда» определяется не только амбициями менеджеров, но и квалификацией работников организации и техническим оснащением менеджеров и работников.

2.3. Построение «дерева целей»

Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования, предъявляемые к формулированию целей, сводятся к тому, что они должны быть конкретными, точными, полными и непротиворечивыми.

Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задаются начало, конец и порядок достижения целей), например рост производительности труда в технологии упаковки товара на 6% в течение двух лет.

Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей, например рост производительности труда на 6% в течение двух лет посредством использования новых материалов, появившихся на рынке в текущем году.

Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, для того чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в стремлении рационально распределить имеющиеся ресурсы. Пример такого рода: рост производительности труда на 6% в течение двух лет за счет использования новых материалов, что обеспечит отгрузку в срок возрастающего объема производимой продукции.

Достижимость целей проверяется с помощью оценки имеющихся экономических, юридических, социальных психологических и иных препятствий. Продолжим пример: рост производительности труда на 6% в течение двух лет должен сопровождаться получением банковского кредита и страхованием лизинга нового оборудования, а также повышением квалификации технологов упаковочного производства.

Для оценки степени достижения цели необходимо обеспечить измеримость поставленной цели, которая может быть как количественной, так и качественной, например предусмотреть рост производительности труда на 6% в течение двух лет, для чего разработать бизнес-план модернизации упаковочного производства и показатели успешности его реализации.

Гибкость целей проявляется в возможности их корректировки в силу изменений, происходящих во внутренней и внешней среде системы, например в обеспечении роста производительности труда на 6% в течение двух лет реализации бизнес-плана модернизации упаковочного производства, предусмотрев закупку оборудования, которое может быть использовано универсально.

Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф («дерево целей»). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания, исходя из стоящей перед ним задачи.

Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и в установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.

Процедура разработки «дерева целей» представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему.

• Начинается построение «дерева целей» с формулирования главной цели, которая отражает проблемную ситуацию в целом.

• Соблюдая принцип «от общего к частному» – выполняют редукцию (разделение) цели на части (подцели).

• Иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им, т.е. средства к достижению цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего ниже уровня иерархии.

• Полнота декомпозиции обеспечивается тем, что на каждом уровне иерархии формулируется полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели.

• Необходимо стремиться к тому, чтобы иметь общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии.

Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими, предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения «дерева целей», и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации).

Завершается процедура построения «дерева целей» на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.

2.4. Стратегическая система целей

Игорь Ансофф[9], рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение ее самой и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели».

Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать, анализируя структуру целей организации.

В начале 1980-х гг. А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствовуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия, направленная вовнутрь). Цели системы призваны реализовать потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется, прежде всего, структурой – совокупностью связей между частями системы) и т.д.

Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания, например, рост производительности труда на 6% в течение двух лет и укрепление репутации на рынке услуг по упаковке товара в сочетании с сокращением цикла оборота оборотных средств.

Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и цель может быть не одна. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей, как нам представляется, в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.

Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему»[10].

Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигнуть цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) приведен на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Структура системы целей

Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее как бы в разных плоскостях, причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

В целом, рисунок иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сформулировать следующие выводы.

• Стратегия есть система достижения цели организации.

• Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и на окружающую ее среду.

• Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и в структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.

• Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организации, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.

• Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею, и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

• Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 1.9.

Рис. 1.9. Распределение факторов, влияющих на формирование целей

Из рисунка, в частности, следует, что цели могут различаться:

• по времени достижения и ориентации;

• по субъектам целеполагания и по направленности в пространстве;

• по объективности – могут быть как объективными, аналогично свойствам любой системы, так и субъективными, подобно образу, к которому стремится организация.

Степень достижения цели оценивается с помощью критериев, выбранных для конкретного решения.

Следует заметить, что цели, в отличие от целевых установок, характеризуются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называют SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура из следующих пяти слов и понятий.

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

2. Measurable – выражать количественно все, что можно, в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может оказаться результат, если цель достигнута.

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима.

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя.

5. Time-bound – допускать определение на шкале времени по срокам достижения цели.

3.1. Стратегия как явление

В стратегическом управлении центральную позицию занимает понятие самой стратегии как научной категории. Что же означает слово «стратегия»?

Это слово, как известно, заимствовано из греческого: strategia – искусство или наука быть полководцем. А китайский полководец Сун Цу 23 столетия назад писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

Наш современник Генри Минцберг – профессор менеджмента Монреальского университета Макгилла, Канада – определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «П»:

• стратегия – план действий;

• стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

• стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

• стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Другие авторы пишут о том, что стратегия – это:

• план или нечто в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

• принцип поведения или следования некой модели поведения;

• позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);

• перспектива, т.е. основной способ действия организации (теория ее бизнеса);

• ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Таким образом, стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой, представляет собой содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы, объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации и обеспечивает совместимость всех частей долгосрочного планов организации. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. От нее зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Достоинства и недостатки стратегии как явления

3.2. Концепция стратегического управления

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.